조직 내 불평등, 지나친 내부 경쟁, 경영진의 신뢰 저하 등은 결국 기업업의 성장을 저해하는 위험 요인이다. 특히 불만족스러운 평가와 보상은 직원들의 사기를 떨어트리고 직원 간 경쟁을 부추긴다는 점에서 오히려 직원들의 업무 몰입을 방해하는 요소로 손꼽히고 있다. 이에 많은 기업들이 조직 내 이기주의를 타파하고 결속력을 다지기 위한 노력을 시행 중이며 그 일환으로 평가와 보상 제도를 개편하고 있다. 대표적인 기업이 마이크로소프트와 어도비다.

마이크로소프트, 경쟁보다 협업 위해 상대평가제도 폐지

마이크로소프트는 지난 2013년, 10년 넘게 유지해오던 ‘스택 랭킹 (Stack Ranking)’ 제도를 전면 폐지했다. 스택 랭킹은 GE의 전 CEO잭 웰치가 고안해낸 상대평가 제도로, 임직원을 상위 20%, 필수 70%, 하위 10%로 나누는 인사평가 방식이다. 상위 20%에게는 보너스와 스톡옵션, 승진 등을 통해 보상을 제공했고 필수 70%에게는 상위 20%에 들어가도록 독려했다. 그리고 나머지 10%의 직원들은 기업에 필요가 없는 존재들로 인식해 해고해버렸다.

GE의 상대평가는 고성과자에게는 다양한 형태의 보상을 주는 반면, 저성과자에게는 불이익을 줌으로써 구성원들의 경쟁 심리를 자극해 성과를 창출하도록 동기를 부여하는 방식이다. 이러한 상대평가가 기업 발전에 도움이 될 것이라는 생각에 전 세계 수많은 기업들이 이 제도를 도입했다. 마이크로소프트도 마찬가지였다.직원을 정해진 비율에 따라 1~5등급으로 나누고 최하등급 직원들 은 해고했다. 하지만 이러한 방식을 통해 기업에 우수한 인력만 남기는 과정을 반복했음에도 불구하고 마이크로소프트는 시장에서 점차 경쟁력을 잃어갔다.

이에 대해 미국 월간지 <베니티 페어>는 ‘마이크로소프트의 잃어버린 10년’이라는 기사를 실어, 그 이유로 최고경영자 스티브 발머와 스택 랭킹을 지목했다. 스티브 발머의 무능력한 경영방식, 그리고 내부 직원들 간의 경쟁을 조장하는 스택 랭킹이 마이크로소프트를 망치고 있다는 것이었다.

실제 마이크로소프트의 전·현직 임직원들을 인터뷰하고 내부 자료를 검토해본 결과, 스택 랭킹이 회사를 망치고 직원들을 떠나가게 했음을 알 수 있었다. 직원들의 경쟁의식을 높이려고 도입한 제도가 오히려 협업과 팀워크 분위기를 망쳐놨다는 것이다. 마이크로소프트 직원들이 구글 등 떠오르는 IT 기업들과 경쟁하는 대신내부 동료들과 경쟁해야 했기 때문이다. 한 부서에서 성과를 내더라도 기계적 비율에 따라 하위 등급 직원이 나왔다. 그러다 보니 열심히 일하고도 하위 등급 평가를 받은 직원들은 마이크로소프트를 떠나 경쟁사로 옮겨가는 현상이 발생했다. 이런 문제점들로 인해 실제로 스택 랭킹의 모체라 할 수 있는 GE도 2001년 이 시스템을 폐지했었다.

스택 랭킹이 안고 있는 여러 문제점을 파악한 마이크로소프트는 2013년 직원들에게 전체 메일을 보내 ‘더 이상 등급은 없다’고 선언했다. 대신 관리자들이 직원들과 1년에 최소 두 번 이상 만나는 ‘커넥트 미팅(Connect Meeting)’ 제도를 도입했다. 이를 통해 업무 우선순위를 정하고 약속한 성과를 잘 달성하고 있는지 점검한다.

천편일률적으로 직원들의 등급을 매기는 대신 평가자와 피평가자가 서로 합의해 목표를 정하고 그 목표가 달성될 수 있도록 상호 의견을 주고받는다는 점에서 마이크로소프트 내부에서도 매우 고무적인 변화가 일어나고 있다고 평가한다. 아직 새로운 평가 제도를 도입한 지 3년밖에 되지 않았지만, 마이크로소프트 측은 내부경쟁이 줄어든 대신 협업을 통한 창의적 집단지성이 발현되고 있다고 진단했다.

어도비, 상대평가 제도 폐지하니 이직률 크게 줄어

어도비도 기존에는 직원들 간의 상대평가를 실시했었다. 하지만 상대평가로 인한 구성원들 간의 협력 저하와 평가 공정성에 대한 불만이 쌓이고 우수 직원들의 이직이 잇따르자 기존의 제도를 수정해야 할 필요성을 인식하게 됐다. 어도비가 자체 조사를 실시한 결과, 1월에 직원 성과가 공지되고 나면 2~3월에 연례적으로 직원 이직률이 높아진다는 것을 알게 된 것이다. 또한, 직원 상대평가가 실제로 기업 목표 달성과 직원들의 성장에 크게 도움을 주지 않는다는 것도 알게 됐다. 평가에 의해 승진과 연봉인상, 저성과자 관리 등이 결정되자 저성과자 직원들이 분발하기보다는 더 도태되고 업무에 몰입하지 못하는 결과를 가져오게 된 것이다.

이에 어도비는 2012년 ‘체크인(Check In)’이라는 이름을 가진 새로운 성과관리 제도를 도입해 평가 방식의 수정과 보완을 거쳐 2015년에는 시행 안정기에 접어들었다. 새로 바뀐 평가 제도에서는 관리자와 구성원이 공동으로 도전적인 목표를 설정한다.목표 설정 방식은 기존 방식과 유사하지만 달라진 점은 목표를 보다 명확히 하고 또한 어떤 지표에 의해 평가받을 것인지 함께 정한다는 것이다. 

우선 경영진들이 전사적으로 실행해야 할 전략적 과제의 우선순위를 구성하고 나면, 이후 세부 조직별로 전사적 목표와 연계된 목표를 세우게 된다. 그리고 각 조직의 특성에 맞게 분기 및 월 단위로일정 기간 안에 수행해야 할 일들의 우선순위를 정한다.목표 달성에 대한 과정 체크는 연중 수시로 진행한다. 기존에는 연말에 몰아서 진행하다 보니 미처 달성하지 못한 프로젝트들이 많았지만, 수시로 관리자와 직원이 함께 목표 진행 상황을 확인하면서 시장과 사업경영 상황에 맞게 그때마다 유연하게 목표를 수정하거나 달성 방식을 새롭게 고안하게 됐다.새로운 평가 제도의 도입에서 가장 중요한 변화는 구성원들이 더 이상 동료들과의 경쟁이 아닌 본인 스스로 연초에 세운 자신의 목표를 달성하기 위해 노력한다는 점이다. 이러한 변화로 어도비 직원들은 기존보다 구성원들 간의 협조가 늘어 일하기가 더 수월해졌다고 평가했다.

하지만 체크인 제도가 장점만을 가지고 있는 것은 아니다. 현재 시행하고 있는 제도에서는 HR 부서가 전사적으로 시행하던 평가 및 보상 방식의 권한이 축소되는 대신 조직별 관리자들의 권한이 늘었다. 보상을 위한 예산도 각 조직별로 배분이 되면 관리자가 조직 내 직원들의 역할과 지위, 능력에 맞춰 보상 지급 규모를 책정한다. 때문에 체크인 제도가 공정한 평가 방식이라는 직원들의 동의를 얻으려면 평가를 실시하는 관리자들을 철저히 교육하고 체크인 제도를 시행하는 목적을 명확히 이해시킬 요가 있다. 현재 어도비는 평가자들이 직원들에게 지속적인 관심과 피드백을 줄 수 있도록 엄격한 규율과 교육 훈련을 실시하고 있으며 그 와중에 발생되는 문제가 있으면 이를 반영해 체크인 제도를 지속적으로 보완해나가고 있다.  

정주희 기자 jjh@jobkorea.co.kr  

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