중소기업의 지속가능성을 높이는 DNA, 변화관리 역량 

현재 한국의 중소기업들은 여러 변화에 직면해 있다. 국내외의 성장 둔화로 기업들의 지속성장에 빨간 신호가 깜빡이기 시작했고, 4차 산업혁명이라는 시대의 흐름에 뒤쳐지지 않기 위해서 기업의 체질개선을 서둘러야 하는 한편 사회문화적 가치관  변화로 조직 내부의 시스템과 문화의 변화도 요구 받고 있다. 이러한 안팎의 경영 여건 변화를 성장의 기회로 삼기 위해서는 무엇보다도 성과로 이어지는 변화를 추진하고 이 과정에서 시행착오를 줄이는 변화관리가 필요하다.

변화관리(變化管理, Change management)란 기업에 일어나는 중대한 변화를 기업 성과가 향상되는 방향으로 관리하는 것을 말한다. 따라서 변화관리는 혁신을 추구하면서 병행적으로 수행해야 하는 관리업무라 할 수 있다. 이러한 정의에 비춰볼 때 한국의 중소기업들은 상시적인 변화관리가 요구되는 시대에 들어섰다고 해도 과언이 아니다. 그러나 많은 중소기업들이 적절한 변화관리 실패로 인해 여러 혁신활동을 수행하고도 그만한 성과를 이루어내지 못하는 경우가 많다.

대체로 중소기업의 경영자들은 변화를 추진하고 싶거나 혹은 내부에서 변화를 시도했으나 적절히 이루어지지 않았을 경우 변화를 재추진하기 위해 컨설팅을 요청한다. 필자는 수년간 중소기업 컨설팅을 수행하면서 경영자들의 크고 작은 변화와 혁신을 지원하고자 노력했다. 하지만 컨설팅 결과가 실행되고 정착되어 성과와 연결되기 위해서는 컨설팅 실행 과정에 대한 관리, 즉 변화관리가 필요하다. 컨설턴트들은 이 과정에서 사후관리라는 활동을 통해 지원할 수는 있겠으나 궁극적으로 변화추진의 주체는 고객사의 임직원들이 되어야 조직 내 변화가 뿌리내릴 수 있다.

그러나 많은 중소기업들이 변화관리를 위해서 어떤 활동을 해야 하는지 모르는 경우가 많고 변화관리라는 것이 필요하다는 인식조차 없는 경우도 드물지 않다. 본 글에서는 중소기업 변화관리 활동의 핵심요인들을 살펴보고 변화추진력 향상을 위한 관리자의 역할에 대해서 살펴보고자 한다. 

변화관리의 7가지 핵심요인 

변화관리의 모델에는 여러 가지가 있다. 필자는 존 코터의 변화관리 8단계 모형을 변형한 변화관리의 7요인으로 변화관리 역량을 진단한다. 일반적으로는 변화관리의 단계라고 표현하나 각 단계를 동시에 수행해야 하는 경우가 많기 때문에 필자는 변화관리의 핵심요인으로 정의한다. ▲변화필요성 공감대 형성 ▲비전의 구체화 ▲변화추진 리더십 확보 ▲참여와 소통 ▲장애제거 ▲단기과제 명확성 ▲변화 동참 보상이 변화관리의 7가지 핵심요인이다.

많은 중소기업에서 위의 변화관리의 핵심요인들을 어떻게 수행하고 있는지 진단해 보면 특히 변화필요성 공감대 형성, 비전 구체화, 변화추진 리더십 확보 부분이 상당히 취약하게 나온다. 나머지 부분에서도 개선의 여지가 많지만 특히 최고경영자가 관심을 가져야 하는 부분은 위의 세 가지이며, 앞선 세 가지가 충족되지 않을 경우 나머지 4가지 요인들은 실행되기 어렵고 실행되더라도 단편적이고 피상적인 과제수행으로 그칠 수 있다. 따라서 앞의 세 가지 요인에 대해서 중점으로 살펴보겠다.

변화필요성 공감대 형성 

변화필요성에 대한 공감대 형성은 흔히 위기의식 조성이라는 표현으로도 사용된다. 위기의식이든 변화필요성 공감이든 핵심은 기존의 방식으로는 더 이상 성과가 담보가 되지 않을 것이라는 인식을 공유하는 것이다. 인간은 누구나 변화를 싫어한다. 최소의 노력으로 최대의 성과를 낼 수 있는 방향으로 업무수행 방식을 최적화 하는 것이 실무자들의 속성이다. 변화는 반드시 새로운 방식, 행동, 사고를 요구하며 이는 시행착오를 동반하기에 구성원들은 변화과정을 비생산적인 오류 혹은 변화실패로 예단하거나 오해한다. 따라서 기존의 업무 방식이 변해야 한다는 공감대가 형성되지 않으면 구성원들은 조직이 추구하는 변화에 따라 자신의 업무 방식을 바꿀 필요성을 느끼기 어렵다. 그러나 많은 경영자들은 이 부분을 간과한다. 회의시간에 2, 3번 훈계를 하면 직원들의 의식이 바뀔 것이라고 기대하지만 사실 최고경영자가 왜 변화를 시도하는지 그 배경에 대해서 충분히 공감할 수 있게 의사소통을 하지 않을 경우 구성원들은 변화추진 활동에 동참하지 않을 가능성이 높다. GE 경영혁신의 상징이었던 잭 웰치 회장은 GE의 업무방식과 조직변화를 위해 개발한 Work-Out이라는 조직개발 기법이 왜 필요한지 관리자급 이상 리더들에게 700번 이상 설명했다는 일화가 있다. 이는 직원들의 공감을 얻기 위해서 커뮤니케이션에 얼마나 많은 노력이 필요한지 보여주는 좋은 일화라 생각한다. 

비전의 구체화 

변화의 필요성을 인식시키고자 할 때는 반드시 대안을 함께 제시해야 한다. 따라서 두 번째, 비전의 구체화가 필요하다. 필자가 비전의 공유와 관련된 일화를 하나 소개하겠다. A사는 최근 급성장하는 과정에서 생기는 여러 불협화음에 대한 명확한 진단을 받고자 컨설팅을 신청했다. A사는 신사업 진출을 통한 외형적 성장을 추진하기 위해 연구분야 임원 및 직원들을 신규 채용했다. 그런데 이 회사의 임원 5명을 인터뷰 하면서 회사의 비전을 질문하니 1명을 제외하고 나머지 4명은 회사의 비전이 무엇인지, 왜 현재 사업 분야와 맞지 않은 인력을 뽑아 회사의 혼란을 가중시키는지 이해하지 못하고 있었다. A사는 회사의 주요 임원들조차도 CEO의 비전을 제대로 이해하지 못하는 경우가 많다는 것을 보여주는 대표적인 사례이지만 이러한 경우가 드문 것은 아니다. 이렇게 비전에 대한 이해가 상이한 이유 중에 하나는 최고경영자가 변화한 후의 모습에 대해서 명확한 그림을 그리지 않아서인 경우가 많다.

변화를 추진하고자 하는 경영자는 리더 집단(중소기업의 경우는 대체로 직책보임을 맡고 있는 관리자인 경우가 많다)과 함께 변화추진의 단기, 중장기 모습을 구체화 하고 필요한 조치를 논의하는 자리를 마련할 필요가 있다. 이를 비전의 구체화라고 표현하는 것이다. 최고경영자들은 회의시간에 업무지시, 성과부진에 대한 질책과 더불어 전달하는 비전이나 목표가 관리자들에게 잘 전달될 것이라는 장밋빛 희망을 가지고 있지만 대부분의 관리자들은 CEO의 이러한 복합적인 메시지에서 비전의 구체적인 내용을 정확히 간파하지 못한다. 오히려 모호한 비전에 대한 이해는 경영진 혹은 관리자 개인의 성향에 따라 달리 해석되어 구성원들에게 전혀 다르게 전달되기도 한다. 따라서 변화를 추진하고자 한다면 거창한 회사의 중장기 비전은 아니어도 적어도 변화가 추구하는 미래의 모습을 구체화하기 위한 별도의 논의 자리를 마련해 주요 임원 및 관리자들과 함께 논의하는 것이 바람직하다.

변화추진 리더십 확보 

이와 같은 활동은 세 번째 요인인 변화추진 리더십 확보에 매우 중요하다. 변화추진을 수행하는 리더 집단, 즉 경영진이나 중소기업들의 경우 특히 팀장급 관리자들의 비전 공감 및 변화 동참 의지는 변화의 성공적인 실행에 절대적인 역할을 한다. 그러나 많은 경우 이 부분에 대해서도 별다른 소통활동 없이 변화를 추진하려고 한다. 특히 중소기업들은 팀장급 관리자들이 변화추진 및 목표달성에서 매우 중요한 역할을 수행하기 때문에 이들의 동참의지를 확인하고 독려하는 것은 필수적이다. 실무에 상당 부분 관여하는 중소기업 팀장들의 경우 변화 필요성 공감대 형성, 비전의 구체적인 제시, 리더의 역할에 대해 반복적으로 교육 받지 않을 경우 CEO가 원하는 변화를 자신의 업무로 인식하지 않고 동참하지 않는다. 필자가 중소기업에서 컨설팅을 수행할 때도 CEO가 승인하고 추진하는 컨설팅 결과가 현장 관리자들의 저항으로 무산되는 경우는 흔히 볼 수 있다. 

변화추진 과정에서 리더의 역할 

앞서 논의한 바와 같이 변화의 시기에 관리자들의 역할은 매우 중요하다. 그렇다면 관리자들은 어떠한 역할을 수행해야 하는가? 여기서는 '관리'와 '리더십'이라는 두 가지 다른 역할을 논하고자 한다. 존 코터 박사는 관리와 리더십을 다른 개념으로 접근한다. 관리와 리더십의 차이를 도식화 하면 <그림 1>과 같이 정리할 수 있다.

< 그림 1>에서 관리는 효율적 운영, 현상의 유지와 관련이 높고 리더십은 변화, 활력, 유연성과 관련이 높은 것을 알 수 있다. 이는 리더들의 경력발달과도 밀접한 관련이 있는데 일반적으로는 초급관리자일수록 관리에 초점을, 고급관리자일수록 전략적인 판단을 기반으로 하는 리더십을 필요로 한다.

그러나 이것은 일반론이고 변화의 시기에 관리자들은 관리와 리더십 양면의 역할을 균형 있게 수행해야 한다. 특히 중소기업의 경우 팀장급 관리자들은 실무자 수준의 운영관리와 고급관리자급의 리더십을 요구 받는 경우가 많다. 또한 중소기업의 임원들도 팀장급 수준의 세부적인 업무 관리능력과 임원급의 전략적 리더십을 동시에 수행해야 하는 경우가 일반적이다. 오히려 대기업군의 큰 조직보다 역할수행의 폭이 넓고 필요로 하는 역량과 상황에 따른 유연성이 더 많이 요구된다. 효과적인 변화관리 활동을 지속적으로 수행하기 위해서는 중소기업의 최고경영자들이 관리자의 관리역량과 리더십역량을 균형 있게 배양하도록 집중적으로 투자해야 그들의 성공적 역할 수행을 기대할 수 있다. 리더들의 역량과 역할이 관리나 리더십 어느 한쪽으로만 치우쳐서는 혼란스러운 조직이 되거나 경직된 조직이 되어 변화추진 과정에서 장애가 발생한다.

관리자와 리더의 역할과 역량을 좀 더 구체적으로 정리하면 <표 2>와 같이 정리할 수 있다.

중소기업의 관리자들은 체계적인 역량개발의 기회가 부족하고 좋은 관리자 롤 모델을 관찰하고 모방하며 학습할 기회가 적으므로 집중적인 교육을 통해서라도 반복적으로 관리와 리더십 역량을 배양하도록 지원할 필요가 있다. 조직에서 추진하는 변화나 혁신은 반드시 업무관리의 변화를 동반하므로 업무의 체계적 관리 역량이 높아질수록 변화추진 과정에서 관리자로서의 성공적인 역할 수행 가능성도 증가한다고 볼 수 있다. 또한 리더십 발휘를 위한 Tool과 방법, 모범 사례들을 학습하면서 리더 역할 수행도 점차 익혀갈 수 있다. 관리자들의 역량개발을 기획할 때는 미시적이고 업무중심 기술인 관리역량을 먼저 학습하고 어느 정도 익힌 후 추상적이고 관계중심적인 리더십역량을 배우는 것이 더 바람직한 역량개발 순서라고 할 수 있다.

내외의 변화하는 환경에 유연하게 대응하며 지속가능성을 높이기 위해서는 상시적인 변화관리 체계가 조직문화의 일부로 정착될 때까지 노력해야 한다. 한정된 인적자원으로 경영성과와 변화대응이라는 두 마리 토끼를 잡아야 하는 중소기업으로서는 시행착오를 줄이는 관리가 필요하다. 앞서 언급했듯이 관리의 범위와 업무수행의 파급력에서 많은 힘을 발휘하는 관리자들의 역량 향상을 위해 노력한다면 조직의 변화관리 역량 확보는 멀지 않은 미래가 될 것이다. 

허정훈 IBK기업은행 기업지원컨설팅부 수석컨설턴트 

본 기사는 월간 HR Insight 2019.3월호의 내용입니다.

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