현장에서 진정으로 의미 있는 리더십은 교양 리더십이 아닌 실전 리더십이다. 최근 각광받고 있는 리더십 스킬 중 하나 인 원온원은 팀원들의 업무 몰입을 즉각적으로 높일 수 있는 좋은 도구이다. 원온원을 통해 성과를 높이고 실전 리더십 을 향상시키는 방법을 담아봤다. 

일대일 면담으로서의 원온원은 익히 알고 있는 개념이지만 일상적 리더십 툴로서의 원온원은 우리에게 상당히 낯설다. 그런데 미국의 한 조사에 따르면 미국 기업 리더들의 94%가 팀원들과 정기적으로 원온원을 하는 것으로 나타났다. 원온원이 사실상 미국 기업 팀장들에게 리더십 발휘의 표준(Defacto standard) 툴이 된 셈이다. 왜일까? 그 이유는 간단하다. 가장 효과적으로 성과를 창출시키고 직원들의 몰입을 높이는 방법이라고 확신하기 때문이다. 

실리콘 밸리에서 일하는 한국 청년들이 그곳에서 경험한 '일하는 방식'을 소개하는 책인 《실리콘밸리를 그리다》를 썼다. 이 책에서 팀장들이 일하는 방식을 묘사한 부분이 있는데 바로 원온원에 관한 내용이다.

"다이앤은 매니저가 된 뒤 한동안은 테크 리드로서 코딩을 했지만, 직원이 늘어나면서 한 주의 반이 원온원으로 꽉 차게 됐다. 직원들과 매주 1시간씩 하는데 매우 다양한 이야기를 주고받는다. 이 때 개인의 사정까지 살펴서 최고의 성과를 낼 수 있도록 도와준다."

팀장 스케줄의 절반을 원온원으로 꽉 채운다니 바쁜 우리 팀장들은 상상이나 할 수 있는 일일까? 미국 팀장들은 우리 팀장들보다 덜 바쁠까? 

필자가 생각하는 리더십 연구의 끝판왕은 단연 구글의 '프로젝트 옥시젠(Project Oxygen)'이다. 구글 내 광범위한 실제 데이터를 가지고 애널리틱스 방법으로 구글의 가장 우수한 리더들의 특징을 찾아낸 것이다. 8가지 특징을 중요한 순서대로 찾아냈는데, 중요한 특징의 첫 번째가 '굿 코치'였다. 굿 코치라 함은 직원들과 정기적 원온원을 잘하는 팀장이었다. 이 위대한 프로젝트의 결론은 바로 원온원이었던 것이다. 뿐만 아니라 마이크로소프트의 워크플레이스 애널리틱스팀이 찾아낸 원온원의 효과는 더욱 놀라웠다. 팀장과 원온원의 대화 횟수가 2배인 직원은 동료에 비해 67%나 몰입 가능성이 높고, 정기적 원온원을 하는 팀원은 거의 하지 않는 팀원보다 몰입 가능성이 4배나 높았다. 이렇게 간단한 툴 하나로 이처럼 강력한 몰입이라는 결과를 만들어 낸 것이 또 있을까 싶을 정도다. 

▶ 직원 몰입도를 폭발적으로 높이는 원온원

더욱 관심을 끄는 데이터는 매년 갤럽에서 전 세계 직장인들을 대상으로 하는 직원몰입도 조사이다. 오랜 기간 이어온 조사에서 지속적으로 직원몰입도가 가장 높은 나라는 바로 미국으로, 2022년 보고서 기준으로 35%이다. 전 세계 평균이 21%임에 반해 우리나라는 12% 수준으로 아주 초라하다. 미국 직장인들의 몰입도 비율은 우리에 비해 무려 세 배나 높다. 직원몰입도가 기업의 성과에 미치는 영향이 절대적이라는 연구 결과는 차고 넘치는 상황이라 더 이상 설명이 필요 없지만, 우리 기업 직장인들의 몰입 수준의 처참함이 글로벌 시장에서 펼쳐지는 기업 경쟁력에 불리한 영향을 크게 미치고 있음을 생각하면 심히 우려되는 수준이 아닐 수 없다. 

갤럽은 이렇게 중요한 지표인 직원몰입도 수준을 만들어내는 가장 중요한 변수를 찾아냈다. 그것은 바로 직속 상사의 리더십이었다. 이는 직원몰입도의 70%를 설명하는 변수였다. 이 논리에 따르면 미국 기업과 우리 기업 직원몰입도의 큰 차이는 바로 미국 리더들과 우리 리더들 간 리더십의 현격한 차이에서 오는 것이라 할 수 있는데, 마이크로소프트의 애널리틱스팀 도출한 결과에서 보았듯이 몰입도의 큰 차이를 만드는 리더십의 차이는 바로 원온원에서 기인한 것이다.   

우리 직장인들의 낮은 몰입도, 그것을 만드는 리더들의 낮은 리더십 수준, 이게 우리의 현실이라면 그동안 우리 기업들이 리더십 육성 노력을 게을리했던 걸까? 필자가 아는 한 전혀 그렇지 않았다. 기업들은 해마다 좋은 리더십 주제를 찾아내고, 가장 저명한 리더십 강사를 섭외해 높은 만족도의 교육 평가 점수를 받아냈다. 그런데 어떻게 미국 기업의 리더들과 우리 리더들 사이에 이렇게나 큰 리더십 차이가 발생했을까? 

▶ 실전 리더십으로서의 원온원

필자는 이 문제를 교양 리더십과 실전 리더십의 차이, 즉 리더십의 접근 방식에서 기인한 것이라고 확신한다. 그간 우리는 직책자들의 리더십을 위해 너무나 멋진 내용들, 수많은 Do list와 Don't list를 제공해왔다. 이대로 실천하면 멋진 리더가 탄생하지 않을 수 없는 금과옥조 같은 조언들이었다. 이런 내용을 배우거나 읽는 순간에는 "그래 나도 이런 리더가 되어야지"라는 결심을 하기도 한다. 하지만 리더들이 현장에 돌아가는 순간 현장에는 훨씬 더 급박하고 중요한 일들이 기다리고 있기에 배운 리더십 스킬들과 조언들은 항상 후순위로 밀리게 된다.

필자는 이런 리더십 학습 접근을 '교양 리더십'이라고 부르고 싶다. 들으면 다 좋은 이야기, 리더로서 훌륭한 교양을 쌓을 수 있는 이야기들이다. 하지만 전쟁터처럼 돌아가는 현장에서 적용하기에는 항상 후순위가 되는 스킬들이었다. 하나의 예로 요즘 가장 핫한 리더십 스킬은 코칭 리더십이다. 질문하고 경청하고 공감하는 리더십이다. 들어보면 오류가 없는 완벽한 리더십 스킬이다. 하지만 정신없이 바쁘게 돌아가는 현장에서 이런 코칭 리더십을 발휘할 여유는 없다. 코칭 리더십을 강조하지만 코칭 리더십이 실전에서 작동될 수 있게 하는 원온원의 강조는 없다. 원온원의 채택 없는 코칭 리더십은 그냥 듣기 좋은 교양 리더십일 뿐이다. 

현장의 리더들이 실전에 적용하는 실전 리더십이 되기 위해서는 두 가지 조건이 필요하다. 첫째, 구체적이고 간단명료해야 한다. "무엇을 하라"는 개념적 이야기가 되어서는 안 되고, 이것저것 다 중요한 것으로 망라해서도 안 된다. 실전에서 사용되기 위해서는 구체적 행동이어야 하고, 지금껏 들어온 많은 리더십의 조언들은 다 잊어버리고 "이것 하나만 하세요"라고 할 정도로 단순해야 한다. 둘째, 성과 창출에 직결되어야 한다. "다 좋은 이야기니까 결국은 성과에도 좋은 영향을 미치지 않겠는가"라는 식의 접근은 안 된다. 리더십 발휘의 대상이 성과 자체가 되어야 한다. 원온원은 이 두 가지 조건을 만족시킨다.

교양 리더십에서는 성과관리와 리더십 발휘가 따로 존재한다. 성과관리가 긴박할 때는 배웠던 리더십 스킬의 발휘가 언제나 후순위가 되는 이유다. 실전 리더십에서는 성과관리와 리더십의 소통이 하나로 합쳐져야 하는데 그 도구가 바로 원온원이다.

미국 기업들의 성과관리 시스템은 과거 성과 평가 중심에서 이제는 성과 대화로 거의 다 변화했다. 이미 일이 종료된 시점에 시행하는 사후적 평가는 성과에 미치는 임팩트가 약하다. 성과 향상에 도움이 되는 코칭과 피드백은 사전적이고 즉각적이어야 하기 때문이다. 리더와 팀원이 함께 주기적·지속적으로 성과에 대해 사전적으로 논의하면서 성과를 키워가는 것이 원온원의 성과 대화이다. 원온원은 리더들의 가장 큰 관심사인 성과 창출의 핵심 도구가 되어 성과를 위한 소통이 양적, 질적으로 풍부하게 일어나는 실전 리더십이 발휘되는 것이다. 

요즘 우리 기업들에서도 상시 성과관리 제도의 도입이 유행이다. 상시 성과관리 제도의 작동기제는 당연히 성과 대화이다. 그런데 정기적 원온원은 빠진 채 도입되고 운영되는 상시 성과관리 제도가 많다. 알맹이는 빠지고 껍데기만 도입한 것이라 올바르게 작동할 리 만무하다. 

원온원은 일대일 대화라는 너무나 간단한 개념이다. 매주 혹은 격주, 주기적으로 약 30분 내외의 시간을 미리 잡아서 대화하는 것이다. 이 원온원에서는 참석자의 모든 것을 논의할 수 있다. 진행하고 있는 일의 성과, 애로사항, 자랑거리, 아이디어 개진, 지원 요청, 개인적 고민, 커리어 이동, 도전해 보고 싶은 업무 등 팀원의 성과와 성장, 행복에 관한 전반적인 논의가 오간다. 

어떻게 보면 주 단위 혹은 격주로 진행되는 원온원만큼 타이트한 성과관리가 있을까 하는 생각이 들기도 한다. 하지만 이는 상사가 주도하는 것이 아니라 팀원 스스로 주도하는 성과관리이다. 성과관리를 당하는 것이 아니라 자신의 성과를 키우는 지원과 코칭에 자신의 리더를 주도적으로 초대하는 것이고 아울러 팀원의 성장과 행복 증대의 이슈 논의에까지 팀장을 초대하는 것이다. 그 바쁜 상사들이 적어도 30분 내외의 원온원 시간 동안은 온전히 부하직원 한 사람에게 모든 것을 집중하게 된다. 

필자 역시도 상사인 CEO와 원온원을 했는데, 당시 필자에게 있어 원온원은 나의 성과를 마음껏 자랑할 수 있는 곳, 나의 어려움을 하소연할 수 있는 곳, 성과 창출에 상사의 지원을 끌어낼 수 있는 곳, 상사에게 나의 아이디어를 마음 편히 스픽업할 수 있는 최상의 무대였다. 이를 통해 예전에 CEO의 지시를 받아 일을 하던 내 모습이 아니라 CEO를 내 성과 창출의 리소스로 활용하는 주도적 모습으로 변해 갔다. 그리고 이것은 단지 나 혼자의 변화가 아니라 원온원을 잘 진행하는 모든 조직 팀원들에게서 볼 수 있는 변화이기도 했다. 

▶ 질 높은 소통의 장으로써 기능하는 원온원

지금은 리더이더라도 누구나 부하 경험이 있을 것이고 그 리더들도 누군가의 부하일 수 있다. 최근 많은 기업들이 행복 경영을 강조하고 있지만 내가 상사로부터 이해와 경청을 받고(Understood & heard), 존중받고(Respected), 나의 가치를 인정받는 것(Valued)보다 더 행복한 조건들은 많지 않을 것이다. 이 세 가지의 행복감을 온전히 느낄 수 있는 무대가 바로 원온원이다. 

회사는 리더들에게 팀원의 성장 책임도 부여하고 있다. 하지만 성장은 직원 스스로가 노력하는 것이지 리더가 성장을 시켜 주는 것은 아니다. 다만 리더가 해줘야 하는 것이 있는데 그것은 성장 촉매제 제공이다. 팀원에 대한 관심, 새로운 업무, 교육, 이동 등 작은 기회 제공, 그리고 코칭이라는 촉매제를 제공해주면 직원은 스스로 성장하려는 노력을 하게 된다. 하지만 바쁘게 돌아가는 업무 현장에서 리더가 이러한 것들을 제공하기는 쉽지 않다. 하지만 원온원에서는 모든 촉매제적 요소가 팀원들에게 고스란히 전달될 수 있다. 이런 점에서 원온원은 성과 대화, 성장 대화, 행복 대화라는 세 가지 대화가 가장 질 높은 소통으로 일어나는 장이 된다.

리더들에게 원온원을 제안할 때 그들이 나타내는 반응은 한결같이 비슷하다. "원온원이 좋은 것은 알겠지만 지금 팀장들이 얼마나 바쁜데 원온원에 시간을 어떻게 빼겠는가?"라는 반응이다. 이는 성과관리와 원온원 소통이 하나로 결합될 수 있어 오히려 팀장의 시간을 절감해 줄 수 있음을 전혀 모르고 하는 이야기다. 설사 팀장들의 바쁜 일정을 인정하더라도 원온원 시간의 여유조차 없을까?

하루에 단 한 시간만 원온원에 투자한다고 생각해보자. 아무리 바쁜 팀장이라도 하루에 한 시간은 재량으로 만들 수 있지 않을까? 팀원 당 30분씩 원온원을 한다면 하루에 두 명, 일주일 5일에는 10명과의 원온원이 가능하다. 팀원 수가 10명 이하이면 매주(Weekly) 원온원이 가능한 것이다. 팀원 수가 10~20명이라면 격주(Bi weekly) 원온원이 가능하다. 원온원에서는 사전적이고 즉각적인 논의가 필요한 성과 대화가 오고 가기 때문에 시행 주기가 길어지면 그 효과는 점점 약화된다. 지난번 미팅과 이어져야 내용들에 대한 기억조차 희미해지기 때문이다. 하루에 적어도 한 시간은 각 팀원들과의 성과·성장·행복 대화에 투자하겠다는 마음으로 원온원을 시작해보기 바란다. 

▶ 성공적인 원온원을 위한 팁

원온원을 성공적으로 이끌어가기 위한 여러 방법들이 제안되고 있지만 가장 중요한 것은 사전에 각 팀원들과 원온원 스케줄을 확정해두는 것이다. 매주 진행하는 원온원이라면 김 매니저와는 수요일 2시, 박 매니저와는 목요일 4시 등으로 고정적으로 스케줄을 확보(Blocking)해두는 것이다. 이렇게 해두면 매번 미팅 시간을 잡느라 고생할 필요가 없어지고, 이 시간에는 다른 약속을 하지 않아 미팅이 빈번하게 취소되는 일이 줄어든다. 가장 중요한 점은 참가하는 팀원이 이 시간에 맞춰 원온원에서 이야기할 사항을 충분히 준비할 수 있게 하는 것이다.

원온원은 '팀장의 시간'이 아니라 '팀원의 시간'이다. 팀원이 하고 싶은 이야기를 잘 준비해 자랑하고, 하소연하고, 질문하고, 스피크 업(Seak up) 하는 시간이다. 팀장들은 원온원을 해보면서 대화가 자주 끊어지고 팀원이 내성적이어서 말을 잘 하지 않는다는 애로를 이야기하기도 한다. 하지만 원온원에서 대화가 끊긴다는 것은 팀원의 이야기가 끊기는 것이 아니라 리더의 질문이 끊어지는 것으로 이해해야 한다. 원온원에서 팀장의 역할은 팀원이 하고 싶은 이야기를 다 할 수 있도록 계속 질문을 던져주는 것이다.

하지만 모든 질문이 소통을 촉발하지는 않는다. 잘못을 캐는 듯한 심문형 질문, 리더의 생각에 순응을 요구하는 압박형 질문, 상대를 판단하려는 평가형 질문, 답변에 대한 호기심이 전혀 없는 형식적 질문 등은 질문의 형식은 취했지만 오히려 소통을 막아버리는 '오만한 질문'이다. 에드가 샤인은 리더십은 겸손한 질문에서 나오는 것이라고 강조했다. 겸손한 질문은 상대를 향한 호기심, 관심을 바탕으로 자신이 알지 못한 것을 인정하고 상대방의 발언을 최대한 이끌어 내고자 하는 질문이다. 원온원에서는 팀원의 심리적 안전감 조성이 무엇보다 중요한데, 오만한 질문이 아닌 겸손한 질문이 바로 심리적 안전감을 만들 수 있는 질문이 된다.

앞서 몇 가지 원온원 방법의 팁을 설명했지만 "원온원을 잘 할 수 있는 방법은 무엇인가요?"라는 질문에 필자가 건네는 대답은 한결같다. "일단 직접 한번 해보세요"이다. 원온원은 일단 하면서 자신과 팀원들에게 맞는 요령을 찾아가는 것이다. 처음에는 누구에게나 어색할 것이다. 하지만 하면 할수록 그 어색함은 줄어들고 나름의 방법을 찾아가게 된다. 그래도 궁금하다면 웹상에서 검색을 해보기 바란다. 도움이 되는 너무 좋은 자료들이 넘쳐흐른다. 하지만 내 입맛에 딱 맞는 자료를 찾기는 어려울 수도 있다. 원온원은 'Do list'와 'Don't list' 제시만으로도 충분한 교양 리더십이 아니고 자신의 상황에 맞게 유연한 방식으로 실천해야 하는 실전 리더십이기 때문이다. 

팀원들과 함께 높은 성과를 창출하고 싶은가? 팀원들의 눈에 띄는 성장을 만들고 싶은가? 직원들의 행복감을 높이고 싶은가? 그렇다면 이젠 교양 리더십의 접근에서 벗어나 가장 확실하게 입증된 실전 리더십 툴인 원온원을 당장 시작해보기 바란다. 기승전 원온원인 것이다. 

Posted by 현순엽 SK mySUNI 전문교수

본 기사는 월간 HR Insight 2023. 12월호의 내용입니다. 

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