인구감소로 인해 미래 노동시장은 지금과는 다른 양상을 보일 것이다. 이로 인해 ‘고용의 지속가능성’을 의미하는 ‘고용가능성(Employability)’이라는 개념이 등장했다. 고용가능성을 높이기 위해서는 조직구성원과 회사, 양측 모두의 노력이 요구되는데, 구성원은 끊임없이 자신의 역량을 개발해야 하며, 회사는 적절한 인력이 조직에 유입될 수 있도록 구성원의 업스킬링을 지원해야 한다.
인구감소 추이가 심각해 보인다. 통계청 발표에 따르면, 우리나라 총인구는 2028년 5,194만 명을 정점으로 2067년에는 1982년 수준인 3,929만 명으로 줄어들 전망이다. 적극적 노동 가능 인력인 25세부터 59세 인구는 2018년 약 2,700만 명을 정점으로 지속적으로 감소해, 2023년부터 2032년 사이에만 약 327만 명의 인구가 줄어들 것으로 예상된다. 10년간 부산 시민의 인원에 육박하는 노동인구가 사라지는 셈이다. 심지어 이러한 감소 추세는 2050년까지 계속될 것으로 보인다.
▶ 선택이 아닌 필수가 된 'Employability'
인구감소는 노동시장에 어떠한 영향을 미칠까? 학계와 전문가들이 내놓는 공통적인 예측은 근로자의 연령 제약이 사라지리라는 것이다. 노동가능인구의 급격한 감소로 노동시장이 정상적으로 유지되기 어려울 거라는 우려가 커지면서 정년연장 이슈로 이어지고 있다. 정년이라는 개념이 아예 사라질지도 모른다는 예측도 제기된다. 인구학 전문가 서울대 조영태 교수는 이러한 상황을 빗대어 '정해진 미래'라 표현한다. 인구감소로 예견되는 고용시장의 미래는 이미 정해져 있다는 말이다.
실제로, 정부에서는 정년을 기존 60세에서 65세로 연장하는 방안을 활발히 논의하고 있다. 한국노총은 2033년까지 법정 정년을 단계적으로 65세까지 늘리자는 국민청원까지 올렸다.1) 인구절벽으로 인해 정년연장이 시대적 당면과제로 떠오른 것이다. 그런데 급격한 인구감소 추세를 감안했을 때, 정년연장만으로 노동인력 감소를 온전히 메우기는 부족해 보인다. 이에 기업 간 인재 전쟁은 더욱 치열해지리라 예상된다.
다만 기업 입장에서 생각해보면 업무 생산성이 충분치 않은 고령인력을 무조건적으로 고용하려 들진 않을 것이다. 기업이 원하는 인재는 60세가 넘더라도 업무성과가 유지되는 직원, 또는 미래 업무환경에서도 전문성을 발휘할 수 있는 직원일 것이다. 이러한 인재는 여러 기업에서 고용하려 경쟁하겠지만, 그렇지 않은 사람은 회사를 떠나거나 질 낮은 일자리로 이동하게 될 것임이 자명하다. 결국 나이와 관계없이 고용의 지속가능성(Employability)을 유지하는 것이 노동시장의 새로운 미래를 앞둔 오늘날, 구성원의 대응 전략으로 대두되고 있다.
'Employability'는 '고용하다(Employ)'와 '능력(Ability)'의 합성어로, 누군가에게 고용될 정도로 매력적인 근로자의 능력으로 정의할 수 있다. 이는 곧 노동시장에서 근로자가 지닌 고용 경쟁력을 의미한다. 기업 입장에서 이것은 해당 근로자를 고용할 만한 충분한 가치의 전문성이 있음을 의미한다. 정년연장이 예견된 지금, 직장인에게 자신의 고용가치를 지속하는 'Employability'는 선택이 아닌 필수인 시대로 접어들었다.
▶ 환승이직의 유행, 구성원의 속마음은?
고용의 지속가능성은 비단 정년연장과 관련한 이슈만은 아니다. 최근에는 보다 능동적으로 자신의 경력을 중단없이 이어 나가려는 직장인의 모습을 흔히 볼 수 있다. 최근 한 케이블 채널에서 <환승연애>라는 연애 리얼리티 프로그램이 인기를 끌었다. 지하철이나 버스 등 대중교통을 갈아타듯 연인과 이별을 한 후 바로 다른 이성을 만나는 것을 가리켜 환승연애라 한다. 연인관계에서 환승연애가 인기라면 직장에서는 '환승이직'이 유행이다. 환승이직은 다니던 직장을 그만두지 않은 채 구직활동을 하고 새 직장이 정해지면 바로 이직하는 세태를 묘사하는 신조어다. 환승이직에 대해 직장인의 대부분은 '당연하다' 또는 '그럴 수 있다'고 여기는 편이다. 환승이직이 '바람직하지 않다'고 생각하는 직장인은 2%가 채 안됐다. 실제로 이직경험이 있는 직장인 중 65%는 회사를 다니는 동안 이직활동을 했고, 이직할 기업이 정해지면 바로 회사를 갈아탔다.2)
환승이직 현상은 국내의 모습만은 아니다. 2022년 말 미국에서는 대규모 구조조정이 일었다. 가상현실 분야에서 큰 손실을 본 메타, 인플레이션으로 긴축경영에 들어간 아마존, 온라인 광고 매출이 뚝 떨어진 알파벳 등 대표적 빅테크 기업들이 어려운 경영환경으로 인해 인원을 크게 감축한 것이다. 빅테크 기업에서 시작된 구조조정 바람은 유통, 금융기업으로 이어졌다.3)
불황과 잠재적 실직이 예견된 상황에서 사람들은 새로운 경력기회를 적극적으로 찾아 나선다. 현 직장을 다니면서도 새로운 스킬을 학습하는 데 애쓰는 한편, 구직 사이트에 자신의 이력서를 올리는 걸 주저하지 않는다. 일부 직원은 상사가 볼 수 있음에도 아랑곳하지 않고 구직 플랫폼 링크드인에 '#일자리를 구하고 있음#OPENTOWORK'을 당당히 밝힌다. 미국에서는 이러한 현상을 가리켜 '커리어 쿠셔닝(Career Cushioning)'이라 부른다. 회사에서 근무를 하면서 동시에 다음 커리어를 준비하는 세태를 뜻하는 말로, 의미하는 바가 환승이직과 흡사하다. 환승이직과 커리어 쿠셔닝이라는 용어 모두 고용의 지속가능성에 신경 쓰는 요즘 구성원의 속마음을 대변하는 키워드라 할 수 있다.
▶ 숨어 있는 스킬을 수면 위로 끌어올려야
고용의 지속가능성을 높이는 과정에서 구성원이 마주하게 되는 장벽이 있다. 바로 '모호함'이다. 고용경쟁력을 높이기 위해 무엇이 필요한지, 충분히 준비되어 있는지, 부족하다면 어떤 조치를 취해야 하는지 방향을 잡을 수 없다는 것이다. 이에 구성원의 모호함을 해소할 수 있는 조직 차원의 지원이 필요하다.
무엇보다 구성원의 숨어 있는 스킬을 수면 위로 끌어 올리는 노력이 필요하다. 사실 회사에서는 생각보다 구성원이 어떠한 스킬을 가지고 있는지 속속들이 알지 못하는 경우가 많다. 전공이나 경력, 직무경험과 같은 개인의 업무이력은 인사정보로 쉽게 파악된다. 반면 이러한 이력 뒤에 숨겨진 구성원의 세세한 스킬은 무엇인지 답하기 어렵다. 예를 들어 어떤 구성원이 설비 엔지니어 직무를 담당한다는 정보는 손쉽게 알 수 있지만, 구체적으로 어떤 설비에 능통하고 무슨 전문성을 보유하고 있는지, 그리고 이를 통해 어떠한 과업과 프로젝트를 수행했는지는 단순한 이력 정보를 통해 알기 힘들다. 이에 구성원이 지닌 스킬은 무엇이고 어느 정도의 숙련도가 있는지 확인시킬 필요가 있다. 자신의 스킬 수준을 가시적으로 확인해 'Employability' 강화의 기준점으로 설정하는 것이다.
최근 들어 미래의 생존을 위해 비즈니스 모델을 근본적으로 혁신하는 기업이 늘고 있다. 탄소중립 시대를 맞이해 신재생에너지로 사업 포트폴리오를 재편하는 토탈에너지스, 소프트웨어 솔루션 기업에서 인공지능 및 클라우드 기반으로 비즈니스 중심축을 이동하는 IBM, 디지털 기술을 활용한 신약개발 분야에 과감히 뛰어드는 노바티스 등이 대표적이다. 이에 필요한 미래 스킬이 무엇인지 가시화하고 구성원이 이러한 스킬을 실제로 얼마나 지니고 있는지 파악하는 활동은 비즈니스의 성공적 실행에 매우 중요해졌다.
실제로 이들 기업에서는 스킬을 중심에 둔 인재전략을 펼친다. 우선, 조직의 경쟁력을 높이는 미래 스킬이 무엇인지 규명하는 데서 출발한다. 가보지 않은 길 속에서 구성원 스스로 고용의 지속가능성을 유지하기 위한 참고점을 제시하는 것이다. 다음으로는 미래 스킬을 중심으로 일하는 방식을 재편하는 한편, 구성원의 자발적인 업스킬·리스킬을 위한 디지털 플랫폼을 제공하는 것이다. 구성원들은 이러한 플랫폼을 통해 자신의 스킬 수준을 진단할 수 있으며, 플랫폼 내에 장착된 인공지능은 구성원의 스킬 수준을 감안한 최적의 학습과정과 업무기회를 추천한다. 이러한 일-스킬-인재 매칭 방식을 '탤런트 마켓플레이스(Talent Marketplace)'라고 한다. 스킬에 대한 수요-공급 상황을 감안해, 인재가 일에 최적으로 흘러들어가게 유도한다.
지금까지는 정년이라는 가정 아래, 조직에서 경험하는 근로자의 생애주기는 한 번의 사이클로 돌아가는 모델이었다. 조직에 들어오기 전 쌓은 지식을 가지고 정년까지 근무하는 모습이 기본적인 형태였다. 반면, 일하는 기간에 제약이 없어지는 미래의 노동시장을 감안할 때 이제 단 한 번의 경력주기로는 부족해 보인다. '학습-고용-리스킬/업스킬-또 다른 고용'이라는 멀티 경력주기로의 전환이 멀지 않아 보인다. 이에 구성원 스스로 전문성 정체 또는 하락기에 대비한 선제적 노력을 펼치는 것이 요구된다.
한편 구성원 스스로의 노력도 중요하지만, 고용의 지속가능성을 위한 조직 차원의 적극적 지원 역시 요구된다. 비즈니스 모델 변화는 일의 속성을 크게 바꿔 놓았다. 이전에 없던 새로운 일이 등장하는가 하면 같은일을 하더라도 업무환경에 맞춰진 새로운 스킬을 요한다. 이에 구성원을 미래 스킬로 인도하는 HR의 역할이 중요해졌다. 미래에 필요한 스킬은 무엇이고 이러한 스킬을 어느 정도 보유하고 있는지 구성원에게 가시적으로 보여주는 게 핵심이다. 더불어 미래 스킬로 다가가기 위해 어떤 학습과 일을 해야 하는지 알려주는 지원이 필요하다. 이는 곧 일의 미래에 대비해 구성원의 고용 지속가능성을 높이는 여정과 연결된다.
고용의 지속가능성을 얼마나 준비하느냐에 따라 정해진 미래를 즐길 수도 있고, 정해진 미래에서 도태될 수도 있다. 고용의 지속가능성에 대한 진심 어린 지원을 통해 조직과 구성원이 윈윈(Win-win)하는 인재전략을 고민해 보자.
1) 한국노총 '법정정년 65세' 청원…"국민연금 수급 개시와 같아야", 연합뉴스, 2023.08.1
2) 직장인 51% "환승이직은 당연한 권리", 머니투데이 2022.11.4
3) 아마존·애플·스트라이프…글로벌 빅테크 기업도 구조조정 '칼바람', 한겨례신문, 2022.11.4.
Posted by 김주수 머서코리아 부사장 / 컨설팅 서비스 리더
본 기사는 월간 HR Insight 2023. 12월호의 내용입니다.
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