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팬데믹 이후 대퇴사는 사회적 트렌드가 되어버린 듯하다. 이러한 경향으로 인해 기업 차원에서는 손해가 이만저만이 아니다.

팬데믹을 겪으며 미국의 노동시장에서는 자발적 혹은 비자발적인 퇴사가 급증했고 이러한 추세를 반영하듯 'Great Resignation' 'Big Quit' 'Great Reshuffle' 'Great Attrition'과 같은 대퇴사를 함축한 다양한 용어들이 등장했다.

워싱턴포스트지는 미국에서 시작된 대퇴사가 인력의 대재편(Big Reshuffle)을 가져왔고 다른 나라에서도 비슷한 흐름이 나타나고 있음을 보도했다. 중국, 프랑스, 스페인, 싱가포르, 에티오피아, 인도 등도 높은 퇴사율을 기록함으로써 이러한 상황은 글로벌 문제로 대두됐다. 

마이크로소프트(MicroSoft)사의 일 트렌드 지표에 따르면, 40% 이상의 글로벌 인력이 퇴사를 고려한다. 프라이스워터하우스쿠퍼스(PWC)는 직원의 65%가 새로운 일을 구한다고 답했고, 임원의 88%는 일반적인 수준보다 높은 퇴사율을 경험했다고 응답했다.

어도비 조사는 대퇴사의 중심에 있는 것은 일에 불만족하는 MZ세대라며, Z세대의 50% 이상이 다음 해에 새로운 일을 찾을 계획임을 밝혔다. 포춘지에 기재된 딜로이트 연구에서는 포춘지 1,000개 기업 CEO의 73%가 인력 부족이 향후 12개월에 걸쳐 비즈니스에 영향을 미칠 것으로 본다고 답했다. 이들 중 57%는 인재 유치가 큰 과제가 될 것이라고 말했으며, 35%는 직원 보유를 위해 이미 복리후생을 확대했음을 밝혔다.

연구 문헌과 서베이 결과를 살펴볼 때 구성원들의 퇴사 사유 중 좋지 않은 조직문화(Toxic Organization Culture)는 중요도 측면에서도 높은 비중을 차지했다.

그렇기에 MZ세대가 퇴사의 중심에 있는 현 상황에서 그들의 니즈를 반영한 인사전략의 수립이 절실하다.

따라서 본고에서는 몇 가지 인사의 전략적 방향성을 제언하고자 한다.

1. 구성원을 위한 실행 가능한 가치명제를 정하라

사실상 기업 입장에서 조직문화는 한순간에 만들어지는 것이 아니며 가시적인 결과도 바로 드러나지 않는다.

조직의 중심에 가치명제가 있고 회사들은 나름의 기업가치명제(Company Value Proposition)를 가지고 있다. 미국 월마트(Wal-Mart)의 가치명제는 '매일매일 저렴하고 가성비 높은 제품으로 고객에게 가치를 제공하는 것'이다. 

그렇다면 구성원을 위한 가치명제는 어떠할까?

사실상 기업들은 직원가치명제(Employee Value Proposition)에는 덜 집중하는 경향이 있다. 설사 직원가치명제가 존재하더라도 외부에 홍보하기 위한 목적이 짙다.

구성원들이 퇴사하지 않고 회사에 기여할 수 있도록 회사가 제공할 수 있는 오퍼들이 무엇인지를 심도 있게 고민해야 한다. 직원가치명제를 멋지게 만들기보다는 직원이 원하는 니즈를 담고 이를 실행할 수 있도록 해야 하며, 지속적으로 하나의 문화로써 정착시키는 것이 중요하다.

2. 직원의 소리를 듣는 채널을 다양화하고 구조화하라  

퇴사 사유로 손꼽히는 좋지 않은 조직문화는 회사 상황에 따라 여러 가지로 해석될 수 있다. 

그 중 하나가 회사는 직원이 무엇을 원하는지를 모르는 것이다.

직원이 퇴사할 때 퇴사 인터뷰(Exit Interview)를 하지 않는 다음에야 무엇이 문제인지를 알 수 없다.

인사 리더를 대상으로 한 조사에 따르면 72%의 회사에는 퇴사 인터뷰 절차가 있는 반면, 28%에는 그러한 절차가 없다. 퇴사 인터뷰 절차가 있는 회사는 내부 플랫폼이나 메일을 통해 답변을 취합했다.

응답자 중 21%는 그들 자신이 정직하게 퇴사 인터뷰에 답하지 않았음을 밝혔다. 퇴사 인터뷰는 시간과 노력이 소요되기에 조직현장에서는 고민스러운 부분이다.

따라서  퇴사 인터뷰를 실시하되, 포스트 퇴사 서베이(Post-exit survey)를 통해 내용을 보완하는 것도 한 방법이다. 근무 인터뷰(Stay interview)도 도움이 된다. 직속 관리자는 퇴사 징후를 보이거나, 퇴사 가능성이 잠재되어 보이는 구성원과의 일대일 대면 인터뷰를 통해 구성원의 관심사를 파악하고 힘들어하는 부분에 대해 도움을 줌으로써 퇴사를 예방할 수 있다. 

회사는 구성원들이 퇴사한 후에야 그 원인을 찾기보다는 예방적인 차원에서 구성원의 소리를 들을 수 있는 다양한 채널을 구조화하고, 그 소리를 제도 및 정책에 반영하려는 노력을 기울여야 한다.

3. 구성원과의 커뮤니케이션을 주기적으로 하라

좋지 않은 문화를 만드는 것 중의 하나는 소통의 부재이다. 이는 회사와 구성원 간의 관계, 관리자와 구성원 간의 관계에서 발생한다. 회사와 구성원 간의 소통 문제는 비자발적인 퇴사인 구조조정에서 빈번히 목격된다.

많은 연구들에서는 구조조정이 시작되기 이전부터 소문이 나면, 소문의 내용이 진실이든 거짓이든 회사를 향한 신뢰에 큰 타격을 입히고 직원의 몰입에도 부정적인 영향을 미친다고 봤다. 

그렇기에 회사는 구조조정의 이유를 투명하고 솔직하게 구성원들에게 커뮤니케이션해야 한다. 

소통 순서 역시 구성원이 외부에서 구조조정에 관한 뉴스를 접하지 않도록 내부에 있는 구성원들과 가장 먼저 소통해야 한다.

기업 현장에서는 구조조정 이후에 남아 있는 직원에 집중하기 위해 회사의 전반적인 상황에 대해 직원 만족도 조사(Voice of workforce)를 실시하는 경우가 있다.

중요한 것은 만족도 조사에서 나온 결과를 소통하는 것이다. 구조조정 이후에 이루어지는 대부분의 만족도 조사는 결과가 좋지 않다. 좋지 않은 점수는 그만큼 조직이 발전할 가능성이 많다는 것을 의미하기도 한다.

따라서 회사는 조사 결과를 투명하게 전 직원과 공유하고, 회사가 어떤 계획을 가지고 있고 무엇을 할지를 지속적으로 그리고 주기적으로 소통함으로써 구성원에게 회사에 대한 믿음을 심어주어야 한다. 

4. 디지털로 연결된 유연한 근무환경을 구축하라   

팬데믹으로 인해 미국 근로자는 원격근무와 같은 탄력적인 정책을 원했지만 회사는 과거와 같은 대면의 오피스 근무 형태를 고수함에 따라 근로자 대퇴사의 시초를 제공했다. 

조사에 따르면 회사의 60%는 하이브리드 근무 형태를 실행하는 것을 계획하고 있으나, 68%는 어떻게 일할지에 대한 비전을 가지고 있지 않다.

MZ세대를 조사한 딜로이트인사이트에 따르면 75%의 글로벌 Z세대와 76%의 글로벌 M세대는 하이브리드 근무 또는 완전재택근무를 선호한다고 밝혔다.

글로벌 MZ세대는 근무 장소뿐만 아니라 유연근무와 주간 근무시간 단축과 시간의 유연성도 원했다.

한국의 Z세대는 62%, M세대는 66%가 하이브리드 혹은 원격근무를 선호한다고 응답해, 한국이 글로벌 대비 약간 낮은 비율을 보였으나 여전히 유연한 근무환경에 대한 선호도가 높음을 알 수 있다.

연구들은 유연근무를 선호하는 이유로 일과 개인의 삶의 조화, 출퇴근에 소요되는 시간과 교통비 절감, 집에서 일하는 편안함과 웰빙을 들었다. 유연근무를 하면 직원들의 스트레스가 줄어 퇴사 의도가 낮아진다는 것이다.

기업 현장에서는 유연근무에 대한 찬반이 아직도 팽팽하다. 분명한 사실은 우리는 더 이상 팬데믹 이전 근무환경으로 돌아갈 수 없고, 현재 구성원들의 니즈는 명확하다는 것이다.

특히 MZ세대의 유연성에 대한 요구에 집중할 필요가 있다. 과거와 달리 현재는 클라우드 IT 근무환경, 디지털화의 진보로 인해 기술적으로 하이브리드와 원격근무를 잘 보완할 수 있게 됐다. 이제 기업들은 어떤 방식으로 구성원을 만족시키면서도 조직의 효과성과 효율성을 달성할 수 있을지를 고민해야 할 시점이 됐다.

5. 성장기회 제공으로 직원경험을 배가시키라

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