조직문화 변화는 핵심을 꿰뚫는 진단에서부터 시작된다. 제대로 된 진단을 시작하기도 전에 진단 자체에 거부감을 느끼지 않기 위해서는 적합한 시기에 정확한 방법으로 진단이 이루어져야 하고, 결과 분석 또한 명확해야 한다. 조직문화를 진단할 수 있는 다양한 툴들과 각각의 장단점, 그리고 이러한 툴들을 사용할 때 유의해야 할 사항을 담아봤다.

엔데믹을 맞이하면서 그동안 재택근무와 같이 여러 가지로 변화된 근무 형태, 느슨해진 조직 응집력 등을 이유로 조직문화 및 리더십 개선 활동을 여러모로 새롭게 시도하는 기업들이 많아지고 있다. 그런데 대부분의 경우 현재 조직문화에 대한 정확한 파악 없이 이벤트나 행사 위주로 자원을 쓰거나 구성원들의 불만을 해소하기 위해 금전적 보상이나 복리후생을 개선하는 데 치우치는 상황이 많은 것 같다. 또는 아예 CEO나 상위 리더가 관심 있어 하는 조직문화 활동을 염두에 두고 그것의 근거로 사용하기 위해 형식적으로 진단을 활용하고자 하는 경우도 자주 목격된다. 관행적, 반복적으로 매년 실행하는 진단 때문에 진단 피로도가 높아 아예 새로운 진단을 들이고자 하지만, 결국 진단 자체에 대한 이해 도가 높지 않아 진단 이후의 시사점을 제대로 도출하지 못한 채 흐지부지되는 사례도 보인다.

이처럼 엔데믹 시대를 맞아 우리 조직의 문화와 일하는 방식을 재정비하고자 하는 기업들은 많아도, 현재의 상황을 제대로 진단하고 이로부터 우리 회사에 필요한 조직문화 활동을 도출하는 방법을 아는 기업들은 많지 않다.

▶ 조직문화 진단을 위한 다양한 도구 

조직문화 진단에는 다양한 도구(Tool)들이 존재하고, 그 진단 툴의 구성과 관점에는 다음과 같은 몇 가지 주요한 모델들이 자리 잡고 있다. 

▶ 경쟁가치 모델

경쟁가치 모델은 1983년 로버트 퀸과 존 로어바우에 의해 개발된 모델로 조직이 추구하는 경쟁적인 가치를 기반으로 조직문화를 진단하는 기법이라고 할 수 있다. 이는 현재 조직이 중요하게 생각하는 가치가 무엇이고 이로부터 지향해야 하는 가치는 무엇인지를 파악하는 데 유용하다. 다만 이 모델에 따라 조직의 유형을 파악하고, 구성원이 지향하는 유형 간의 간극을 파악하더라도 이에 따라 무엇을 해야 할지에 대한 솔루션이 제시되지는 않는다. 또한 조직문화는 다양한 문화를 지향하는 단위조직과 하위 변수로 이루어져 있는데, 유형화된 문화 결과가 너무 단편적인 측면만을 강화해 결과를 전한다는 한계가 있다.

▶ 다중계층 이론

에드거 샤인의 다중계층 이론은 조직문화의 표면적 현상을 넘어 심층적 측면을 진단해야 한다는 것을 강조하고 있다. 샤인은 조직문화를 조직 내에서 일정 패턴을 갖는 조직 활동의 기본가정으로 정의한다. 샤인은 조직문화의 심층적 측면을 진단할 수 있도록 단계를 구분한 MOCM(Multi-layered Organizational Culture Model)을 제시하는데, MOCM 모델은 ▲눈에 보이는 문화의 현상(Artifacts) ▲회사와 구성원이 옹호하는 가치(Espoused Value) ▲무의식 속 가정(Assumptions)이라는 세 층위로 구성된다. 이 진단은 결국 진단자가 관찰 또는 인터뷰를 통해 확인 가능한 사실과 경험을 확인하고, 리더의 발언이나 내부 자료 등을 통해 이를 검증하면서 내부적으로 모순된 가정이나 숨은 신념이 무엇인지를 확인하는 정성진단의 과정을 거치게 되는데, 내부에서 리프레시된 시각으로 진단하기 쉽지 않고 매우 광범위한 조직문화에 대해 정량적인 근거 없이 주관적이고 편향적인 판단에만 치우칠 수 있다는 한계가 있다. 

▶ 맥킨지의 조직 건강도 

경쟁가치 모델이나 다중계층 이론이 전통적인 모델이라면 현재 기업들이 많이 활용하는 진단으로는 맥킨지의 조직건강도(OHI)가 있다. OHI는 방향성, 리더십, 문화와 분위기, 책임소재, 조율 및 통제, 역량, 동기부여, 외부 지향성, 내부 지향성이라는 9개의 Dimension에 대해 Outcome(결과인식수준)과 Practice(실행빈도수준)로 나누어 진단한다. 1991년에 처음 개발된 이후 전 세계 다수 기업들의 데이터 기반을 가지고 비교진단을 하고 있기 때문에 무엇보다도 조직문화/풍토에 대한 단편적인 분석에 머무르지 않고 결과값을 근거로 조직문화에 영향을 미치는 전략을 비롯한 조직운영의 다양한 측면들을 복합적으로 진단할 수 있다. 또한 준거 대비 정확한 수준을 제시한다는 점에서 기존 진단모델들이 가지고 있는 한계를 넘어서면서 가장 정통적이고 준거가 되는 진단 도구로 자리 잡았다고 할 수 있다. 

문제는 OHI의 진단을 제대로 수행하기 위해서는 맥킨지가 보유하고 있는 데이터값에 대비한 준위 비교가 필요한데, 맥킨지와 프로젝트를 수행하지 않으면 이러한 준위비교값을 확보하는 것이 불가능하다. 이 때문에 많은 기업들은 맥킨지가 OHI에 대해 편찬한 책 《차이를 만드는 조직》을 참고하거나 대한상의 보고서 등을 참고하는 데 그칠 수 밖에 없다. 이러한 방식으로는 진단 결과에 대한 정확한 해석이 쉽지 않은 데다 문항의 개수가 많고, 범위도 넓어서 진단 수행 시 큰 자원과 시간이 투입된다는 점이 한계점이 될 수 있다. 

▶ 맥박 체크처럼 수시 진단에 유용한 툴

이러한 상황이기 때문에 맥킨지 OHI처럼 마치 MRI와 같은 진단 툴에 대비해서, 다른 시도들도 관찰되고 있다. 시장과 고객의 변화가 워낙 빠르기 때문에, 조직진단을 장시간 대규모로 진행하기보다는, 그때그때 수시로 맥박 체크(Pulse Check) 하듯이 조직 내부의 데이터, 목소리 등을 시스템에 기반해 수렴하고, 그때그때 필요한 조치를 하고자 하는 조직의 니즈들이 많이 늘어난 것이다. 

그 결과 베인컴퍼니가 개발한 eNPS(employee Net Promotor Score)나 애자일 조직의 원형이 된 스포티파이(Spotify)가 활용했던 'Team Health Check' 등이 활용됐다. eNPS는 고용주가 조직 내 직원 만족도와 몰입도를 측정할 수 있도록 설계된 점수 시스템으로, '제품'을 '회사'로 바꿔 '이 회사를 친구나 동료에게 추천하시겠습니까?'라는 문항으로 구성원의 조직에 대한 만족도 및 몰입도를 측정하는데, 가장 큰 장점은 간단한 객관식 문항으로 빠르고 효율적으로 조직의 건강도를 체크할 수 있다는 것이다. 

스포티파이의 'Team Health Check'의 경우 가장 큰 장점은 경향을 파악할 수 있다는 것인데, 신호등처럼 점수가 아닌 이미지를 통해 개선, 악화 등의 경향성을 보여주기 때문에 조직 내 구성원들의 미묘한 심리변화를 그때그때 파악하고 조치할 수 있도록 인덱스를 제시한다는 점에서 매우 효과적이고 직관적인 툴이라고 할 수 있다. 

문제는 이 2가지 진단 툴 모두 인식 결과값을 보여주기 때문에 어떤 조직문화적 요인이 이러한 결과에 영향을 미치고 있는지를 제대로 도출하기는 쉽지 않다는 것이다. 결국 구성원들의 심리 상태나 몰입도를 측정하는 측면에서는 도움을 얻을 수 있지만, 조직진단 후 조치를 하는 측면에서는 한계가 존재한다. 

▶ 조직문화 진단 시 유의 사항 

필자는 상기 언급된 툴들을 활용해 광범위한 기업들을 대상으로 진단프로젝트를 다각도로 수행해 왔다. 그러한 경험으로부터 조직진단을 수행하고자 하는 CEO, 리더나 담당자가 반드시 유의해야 할 사항 몇 가지를 정리해본다. 

▶ 진단을 바라보는 관점 전환

많은 기업에서 특히 CEO나 단위조직 리더들이 조직진단을 마치 시험점수처럼 생각하고, 진단점수 산정 방법이나 응답률, 해석 자체에 대한 공격이나 변명으로 진단의 취지를 흐리는 경우를 많이 관찰하게 된다. 가장 중요한 것은 진단을 건강검진처럼 받아들이는 것이다. 진단의 결과 자체에 대한 논쟁이 중요한 것이 아니라 어떻게 개선해야 할지에 초점을 맞추는 것이 필요하다는 것이다. 또한 무엇보다도 이러한 상황은 어떤 진단이 내려지든 벌어질 수 있는 상황이기에 진단담당자들은 진단툴에 대한 명확한 이해와 논리, 과거의 사례 등에 대해 충분히 숙지하고 대응할 수 있는 전문성을 갖추어야 한다. 그렇지 않으면 많은 경우 진단 자체의 타당성에 대한 공격을 받고, 많은 사람들이 시간을 투입한 결과를 제대로 활용하지도 못한 채 흐지부지되고 만다.

▶ 진단에 대한 객관적이고 복합적인 해석 역량 갖추기

그중 대표적인 것이 진단 결과에 대한 수치 해석이다. 대부분의 조직에서 문항별/영역별 점수를 비교한 후 그중 최저점 영역이나 문항에 대한 문제 제기를 하게 된다. 그런데, 이렇게 단편적으로 해석하면 문제가 생긴다. 조직진단을 했을 때 대부분의 경우 성과보상, 공정한 평가와 관련한 문항들에서 최저점을 받게 되기 때문이다. 반대로, 구성원들이 필요한 역량이나 전문성을 충분히 갖추고 있는가 등을 묻는 문항들은 평균적으로 낙관적인 점수평가를 받는다. 그래서 이러한 결과에 대해 객관적이고 정확한 판단을 내리기 위해서는 준거집단의 데이터가 필요하다. 유사한 산업이나 규모의 기업들이 비슷한 영역에서 어떤 점수분포를 보이고 있는지에 대한 준거가 있어야, 해당 결과가 실제로 높은 것인지 낮은 것인지를 제대로 판단할 수 있다.

따라서 내부 진단만을 지속하기보다는, 많은 기업들을 대상으로 풍부한 진단 경험과 데이터 준거를 가진 외부컨설팅을 활용한 진단을 정기적으로 실행해서 객관적인 현황과 지향점 파악을 해내는 것이 필요하다. HR담당자가 이론을 제대로 이해하지 못한 채 여기저기 짜깁기를 해서 계획을 세우는 경우, 보기에는 그럴듯해 보이지만 정작 실행하려면 "그래서 어떻게 하라는 거냐"는 물음에 부딪칠 수밖에 없다. 

▶ 너무 많은 프로그램 한 번에 운영하지 않기

진단의 결과로 너무 많은 프로그램을 한꺼번에 벌이려고 해서는 안 된다. 여기도 점수가 낮고 저기에서도 이슈가 발견되었으니 이것저것 다 해보자는 식의 백화점식 프로그램 나열은 조직문화 개선에 전혀 도움이 되지 않는다. 진단에 대한 전문성을 갖추었다면, 여러 이슈 영역 중 어떤 영역이 핵심 원인이고 무엇부터 건드렸을 때 전반적인 조직문화 개선 효과가 전향적으로 나타날 수 있는지를 알아야 한다. 이것을 조직문화적으로 'Power Practice'라고 부르는데, 이런 판단을 복합적으로 내리기 위해서는 조직풍토/문화뿐만이 아니라 전략 및 제도를 포함한 경영관리 활동 전반에 대한 심층적인 이해가 필요하다. 선별되고 핵심을 건드리는 프로그램으로부터 변화가 시작되고, 성공의 경험이 축적되어야 이후 조직문화 개선 활동들이 적극적으로 수용되고 호응을 얻을 수 있다는 점을 기억해야 한다. 

▶ 진단의 주도자가 담당자가 되어서는 안된다

진단의 주도자가 담당자가 되어서는 안 되며 나아가 HR/P&C 조직의 일이 되면 안된다. 조직문화 진단은 반드시 CEO의 과제가 되고 CEO 주도로 변화를 만드는 프로세스의 시작점이 되어야 한다. 진단이 단위조직의 일이 되면 진단 자체에 대한 구성원들의 참여와 몰입도, 진정성이 떨어진다. CEO의 주도성이 떨어지고 단위조직의 일이 되는 상황에서, 많은 경우 조직진단을 퍼실리테이션이나 워크숍으로 해결하려고 하는 모습이 종종 보인다. 마치 모여서 좋은 이야기해보자 했다가 헤어지는 식으로 진행되는데, 이는 조직에 대한 제대로 된 파악이 이루어지기 어렵다. 명확한 진단이 이루어지고 모두가 합의할 수 있는 진단 결과가 데이터 및 심층 인터뷰를 통해 확보되어 있을 때, 워크숍이나 퍼실리테이션이 효율적으로 이루어질 수 있음을 기억해야 한다. 무엇보다 중요한 건 CEO의 강력한 의지를 이를 지속적으로 가져가는 것이다.

진단의 결과에 힘을 실어주고, 이를 통해 CEO가 지향하는 바를 소통하려는 모습을 통해 구성원들은 진단을 통해 솔직한 의견을 전달하려고 하고 진단의 결과로 시행되는 프로그램들에 의욕을 가지고 참가하게 된다. 다시 한 번 강조하지만, 조직문화 진단의 목적은 진단 자체에 있지 않다는 것을 반드시 기억해야 한다.

본 기사는 월간 HR Insight 2023. 10월호의 내용입니다. 

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