리더십은 끊임없이 개발되어야 한다. 최근 코칭 리더십이 기업 내에서 각광받고 있다. 기업의 리더들이 이 가치를 깨닫고 리더십 역량을 개발할 수 있도록 하기 위해서는 다양한 지원이 필요하다. 다양한 어려움이 존재하는 현실의 벽을 깨고, 코칭 리더십을 정착시키기 위한 방안들을 소개한다.

최근 코칭의 가치를 인식하고 교육을 강화하는 기업이 증가하고 있다. 지난 2019년 HCI와 ICF에서 발표한 <변화관리로서의 코칭 문화 구축하기(Building a Coaching Culture for Change Management)> 서베이에 따르면 조사 기업의 83%가 향후 5년간 리더에 대한 코칭교육을 강화할 계획이라고 집계됐다. 2023년 ATD와 SHRM에서는 코칭 시장의 급격한 성장, 모든 레벨로의 코칭교육 확대, 저성과자에서 고성과자 중심으로의 코칭 교육 대상 이전에 주목했다. 한국에서도 이미 코칭교육을 신임 팀장 필수 교육에 포함하거나, 원온원 미팅을 정례화하는 조직이 늘고 있다. 리더의 코칭 역량을 지원하기 위한, 소위 사내 코치라 불리는 일군의 전담 인력 양성도 확산되고 있다. 이러한 추세는 리더의 개인적 차원의 변화를 넘어 수평적 소통 기반의 조직문화라는 더 장기적이고 시스템적인 전략으로 확대되고 있다. 개인적 가치를 중시하는 젊은 세대의 니즈에 부응하는 자연스러운 추세이지만 그 좋은 취지를 실현할 리더의 코칭 역량 개발은 그리 간단하지 않다.

▶ 코칭 역량 향상의 장애물

리더들의 현실은 이미 많은 과제와 다양한 감정들로 꽉 차 있다. 워라밸에 진심인 구성원이 칼퇴한 후 홀로 남아 일해야 하고, 승진이나 좋은 성과에 관심이 없는 2030 세대와 감정 교류 없이 쿨하게 일만 해야 하고, 부족한 점을 알려줄 피드백 스킬이 없어 그저 참고 견디고 있으며, 딱 시킨 일만 하는 구성원을 신뢰하기도 어렵다. 따라서 구성원들이 새로운 기술에 마음을 열게 하기 위해 HR은 그들의 현실을 고려해 지속 가능한 실행 전략을 수립해야 한다. 코칭 역량 개발을 방해하는 장애물과 그 해결 방안을 살펴보자.

장애물 1 ▶ 동기 부재 

코칭 리더십은 아름답지만 터프한 비즈니스 현실에서 성과로 이어지기엔 너무 이상적이라 여겨질 수 있다. 이상주의 심리학자들이 만들어 낸 그럴듯한 인간 행동 동기학이 과연 현실에서도 작동하는가에 대한 의구심은 코칭 리더십의 소프트랜딩을 추진하는 HR부서가 만나는 첫 장애물이다. 코칭 워크숍 현장에서는 코칭을 하면 정말 성과가 좋아지는지를 증명하는 학문적 근거를 대보라는 요구가 있을 정도이다. 

구글의 산소 프로젝트는 리더가 어떠한지에 따라 조직 성과가 좌우됨을 보여주었다. 고성과 리더가 가지고 있는 가장 큰 차별적 특징이 '코칭 행위'라는 점을 빅 데이터 분석이 말해주었다. 뉴욕대 애나 태비스(Anna Tavis) 교수 연구팀이 북미 소재 1,000여 명 이상 규모 조직의 HR 책임자급 이상을 대상으로 진행한 <성과관리의 진실과 거짓> 서베이에 따르면 <그림 1>과 같이 고성과 조직일수록 코칭 역량이 뛰어난 리더의 비율이 높음이 드러났다.

▶ 전략적 방향성과 경영진의 리드

코칭을 도입하려는 조직은 왜 코칭인지, 코칭을 통해 조직이 성취하고자 하는 것은 무엇인지를 명확히 정의 내리는 것부터 해야 한다. 그에 대한 조직 내 합의를 만들고, 그것이 CEO 및 경영진의 참여를 통해 지속적으로 보여야 한다. 이와 관련해 <성과관리의 진실과 거짓> 보고서에서는 <그림 2>와 같이, 경영진이 HR의 코칭문화 구축 과정에 단순하게 참여만 하는 경우에는 코칭 역량이 좋은 리더 비율이 23%, HR을 뒤에서 지원하는 경우에는 30.9%, HR과 파트너링 해 적극적으로 개입하는 경우는 31.1%, 경영진이 코칭적 성과관리 프로세스 디자인 및 실행을 리드하는 경우에는 코칭을 잘하는 리더의 비율이 46%로 올라간다고 밝힌 바 있다. 경영진의 참여 정도와 코칭 실행도 간에 상당한 상관관계가 있음을 보여주는 것이다.

▶ 리더 개인의 변화로부터 시작하기

모든 변화가 그렇듯, 변화에 따른 개인적 유익을 먼저 체험하는 것이 도움이 된다. 코칭 리더십을 발휘했을 때 성과가 나아짐을 직접 경험하는 것보다 강력한 동기는 없다. 실제로 꼬여 있던 구성원과의 관계에서 경청이나 인정의 몇 마디가 관계 개선의 실마리가 됐다는 사례가 많이 보고된다. 코칭 스킬을 교육하고 장려할 때는 어떻게 해서든지 리더가 구성원 코칭에 대해 성공 경험을 할 수 있도록 하는 것이 성공 포인트이다. 최근 기업에서 구성원 경험(Employee experience)이 중요시되는 만큼 리더 경험(Leader Experience)도 HR이 챙겨야 할 주요 항목이다. 구성원과의 상호작용의 질에 따라 리더의 자기효능감이 만들어지는데, 스스로 좋은 리더라고 느끼는 내적 경험은 더 나은 역할 수행에 큰 동기가 되기 때문이다. 리더로서 나도 받아보지 못한 것을 베푼다는 감정적 억울함에 머물러 있기보다는 "나부터 잘하자, 나라도 제대로 해보자" 등의 선순환으로 선회하는 데는 긍정적 체험이 동기가 됨을 잊지 말아야 한다. 당위만을 강조할 것이 아니라 리더가 코칭 습득과정에서 느끼는 내적 경험에 주목해야 한다. 큰 스케일의 조직 변화를 원하더라도 먼저는 개인의 변화로부터 시작해야 한다. 더 좋은 리더가 되고자 하는 사람들은 분명히 있을 것이기에 이들을 지원해 조직 내 코칭의 변호인단으로 세우는 것도 좋은 전략이다. 개인의 변화가 조직의 변화로까지 확장되도록 하는 전략이 필요하다. 

▶ 사회적 바람직성 만들기 

장기간의 'Leader-as-coach' 인텐시브 프로그램을 운영한 한 글로벌 기업에서는 구성원들의 존경을 받는 워너비 리더를 코칭의 지지자(Advocate)로 만드는 전략을 활용해 주효했다. 이를 통해 조직 내 사회적 바람직성을 만들어 '코칭=고성과자가 하는 행동양식'이라는 공식에 대한 암묵적 믿음을 만들어낸 것이 코칭 문화의 성공적 정착의 요인이 됐다. 빠르게 변화하는 경쟁적인 마켓에서 뛰어난 테크놀로지를 가진 인재가 사람의 가치를 알고 대화를 통한 인재 양성에 능숙하다면 그의 시장가치는 매우 높아진다. 따라서 새로운 스타일의 리더십을 배우려는 일군의 열린 리더들에게 주목할 필요가 있다.

장애물 2 ▶ 습득의 어려움

기존의 대화 습성을 바꾸는 것은 많은 노력을 필요로 한다. 생각을 바꾸는 것도 그러한데 사람을 대하는 태도와 대화방식까지 바꿔야 하는 코칭 리더십은 많은 인지적 자원을 필요로 하는 고가의 작업이다. 수행 능력이 떨어지는 기술에 대해서는 그 필요성까지 낮게 보는 경향이 있기 때문에 처음부터 높은 기대 수준을 설정하지 않고 쉽게 가르치는 것이 중요하다. 성공 경험을 많이 만들고, 학습 과정 자체가 즐거움이자 리더로서 누리는 좋은 기회로 자리 잡히게 하는 것이 중요하다.

▶ 함께 하는 과정의 즐거움 만들기

전 리더의 코치화를 실현한 한 글로벌 기업에서는 코칭 워크숍 이후 3개월간의 실습 기간 동안 동료들 간의 경험을 공유하는 밋업(Meet up)에서 가장 많은 도움을 받았다. 코칭 스킬 개발은 일회성 교육으로 그치지 않고 그것이 체화되어 가는 기간을 장기적으로 가져가되 긴장감을 늦추지 않으면서도 러닝 바이 두잉(Learn by doing) 할 수 있도록 여러 기제를 넣는 것이 중요하다. 새 기술을 적용할 때의 어려움에 대한 동료의 팁을 얻을 수 있을 뿐 아니라 이들과 나누는 정서적 연대감은 계속적으로 목표 의식을 유지하는 데 큰 도움이 된다.

장애물 3 ▶ 실행의 제약

동기가 있고, 스킬이 어느 정도 습득됐다고 해서 코칭 행위가 조직이 기대한 만큼 즉각적으로 일어나는 것은 아니다. 리더의 시간적 제약은 경청을 방해하고, 당장의 성과에 대한 압박은 사람보다는 성과를 먼저 챙기게 한다. 더러는 코칭 실행이 예상치 못한 부작용으로 이어지기도 한다. 대화가 개선되어 분위기는 좋아졌으나 정작 필요한 말은 못 하고 겉도는 대화에 머무를 수 있다. 구성원이 리더의 믿음을 악용한다든지, 믿고 맡기니 조직적 혼란이 야기된다든지 하는 일도 있을 수 있다. 이러한 힘겨움은 리더의 초기 노력을 무색하게 하고 포기의 유혹으로 이끌곤 한다. 그러므로 이러한 어려움에 대해 해결책을 얻어갈 수 있는 리프레시 세션이나 사내 코치로부터의 슈퍼비전, 직속 상사와의 주기적 체크업, 전문 코치의 일대일 코칭 등 팔로우업에 대한 지원이 필요하다. 그 이유는 이 시점에 하는 학습은 초기의 학습보다 한결 진지하고 각자의 필요로부터 출발한 진정한 학습이기 때문이다. 

▶ 기준 제시하기 

조직 내에 지속적인 코칭 대화를 촉진하기 위해서는 꼭 해야 하는 최소한의 행동에 대해 기준을 마련하는 것이 도움이 된다. 중간 리뷰를 제도화하고 코칭 대화의 연간 최소 횟수를 정하고, 시스템에 기록하게 하는 기업이 늘고 있다. 코칭이 트레이닝에서 그치지 않고 리더의 일상적 행위가 되도록 성과관리 연간 프로세스와 맞물린 구체적 실행 과제로 제시해야 한다.

장애물 4 ▶ 실행 후 강화

코칭이 한 번의 수행으로 그치지 않고 지속적인 실행 습관으로 자리 잡으려면 적절한 타이밍에 적절한 수준의 강화가 일어나야 한다. 리더와 구성원 간에 분위기가 좋아졌음에도 아직 성과 개선으로 체감되지 않는 단계가 존재한다. 이 단계에서 포기의 길로 가지 않도록 피드백을 통한 동기 강화 및 스킬업이 필요하다. 예를 들어 구성원에게 코칭 횟수, 품질 등을 중심으로 코칭 만족도 서베이하기, 다면 진단에 코칭 항목 포함하기, 상사를 좋은 코치라고 생각하는지 피드백 받기, 직속 상사의 코칭 받기 등을 할 수 있을 것이다.

▶ 조직 내 코칭 활동 촉진 방안

조직 내 코칭 활동을 촉진하기 위한 방안을 요약하면 다음과 같다. 

·전사적 접근 : 각 레벨에서 각자가 할 수 있는 일 모두 하기, CEO의 강력한 의지, 경영진의 적극 개입, 상사의 중간 점검, 후배 직원의 리더 효과성 피드백, 리더십 역량 평가에 코칭 역량 포함하기 

·리더 경험 중심 : 리더의 페인 포인트에서 시작해 코칭이 그것을 해결하는 데 도움이 되는 포인트를 제시해, 코칭을 하는 것이 리더에게 또 하나의 부담이 되지 않도록 인식시킬 것, 리더의 반응이나 실행도를 반영해 유연하고 열린 시스템으로 설계하기

·전담 인력 활용 : 사내 코치를 양성해 리더들의 코칭 역량을 지속적으로 지원하기,  HR 내에 코칭 역량 지원을 전담하는 인력을 두어 실행 팔로우업, 성공 스토리 공유, 코칭 챔피언, 코칭 열린 마당, 선후배의 밋업 등 서포팅 환경 만들기

대화와 참여 중심의 성과관리로 진화하기 위해서는 조직 내 많은 변화가 수반되어야 한다. 더 빈번한 리뷰, 수시 피드백, 평가의 단순화, 목표설정개선 등 새로운 변화 성공의 핵심은 온고잉(Ongoing) 코칭 대화이고 이것은 결국 리더의 코칭 역량에 달려있다. 바쁜 리더에게는 또 하나의 과제로 느껴질 수도 있겠지만, 코칭은 성숙한 인간관계를 배우는 과정이다. 시작은 회사의 어젠다로 인한 것이었겠지만 코칭은 하면 할수록 리더 개인에게도 도움이 되는 리더십이고 관계 양식이자 삶의 태도임을 체험하게 될 것이다. 그 이후에는 학습의 속도가 더욱 빨라질 것이다.

본 기사는 월간 HR Insight 2023. 8월호의 내용입니다. 

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