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다면 피드백의 본질에 집중하라!

HR매거진 2023.07.12 16:05 155 0

기업에서 실시하는 평가의 목적은 구성원 개개인에게 성적표를 제공해 그들이 서 있는 현재 위치를 알려주고 새로운 도 전을 하도록 격려하는 데 있다. 다면피드백은 각자가 현재 서 있는 위치를 다수의 동료들의 피드백을 통해 보다 객관적 으로 알려주는 방법이다. 이러한 다면피드백이 조직 내에서 성공적으로 적용되기 위해서는 관심, 관찰, 관계라는 ‘3관’이 기반이 되어야 한다.

대이직의 시대이다. 일을 통한 성장, 의미, 즐거움을 직원들에게 제공하지 못하거나, 미래의 인재들에게 입사할 경우 어떤 성장, 의미, 즐거움을 경험할 수 있는지 알리지 못하는 기업은 치열한 인재전쟁에서 승리하지 못하는 시대가 됐다. 닐 도쉬, 린지 맥그리거가 저술한 《무엇이 성과를 이끄는가》에서도 일을 통한 성장, 의미, 즐거움이라는 3가지 요소를 구성원들의 성과를 이끄는 직접적 동기로 꼽은 바 있다.

그 3요소 중 '의미'는 기업의 존재 이유인 미션(Mission)과 관련이 많다. 한 기업이 어떤 고객가치를 제공하기 위해 탄생했고 존재하는지가 구성원이 일을 통해 경험하는 의미를 결정한다는 것이다. 예를 들어 환경보호를 미션으로 삼고 있는 파타고니아에 입사한 구성원은 '일을 통해 환경보호에 동참한다'는 의미를 입사하면서부터 향유하게 된다. '즐거움'은 구성원의 강점과 관련이 많은 요소이다. 원래 좋아하고 잘하던 일을 조직에서도 할 수 있으면 그 자체가 즐거움이 된다. 예를 들어 영상 콘텐츠를 만드는 일을 좋아하던 사람이 넷플릭스에 들어가서 관련된 일을 하면 그 자체로 그에게 즐거움이 되는 것이다.

▶ 현재 위치를 정확히 알려주는 다면 피드백

3요소 중 '의미'와 '즐거움'은 각각 회사의 미션, 구성원의 강점과 관련돼있다. 이는 이 2가지의 발현 가능성이 구성원의 입사 전부터 이미 상당 부분 결정돼있다는 의미다. 그러나 '성장'은 다르다. 이미 결정된 요소가 아니라, 입사 후 많은 요인에 영향을 받는 요소이므로 기업에서는 여러 가지 방법을 통해 구성원 성장을 촉진한다.

연초 성과목표 수립 시즌이 되면 기업의 리더들은 각 팀과 개인이 더 높은 목표에 도전할 수 있도록 교육하고, 수립한 목표 중 도전적이지 않은 성과목표에 대해서는 교정해준다. 승진 시점이 도래한 직원이 있으면 승진에 필요한 조건들을 알려주면서 그 조건을 갖출 수 있도록 도와주기도 하며, 새로운 프로젝트를 만들어 직원들을 프로젝트팀에 배치하기도 한다. 연말에는 평가를 통해 한 해 동안의 성적표를 제공하면서 개인의 현재 위치를 알려주는 동시에 새로운 도전을 촉구하고 격려한다. 이를 위해 연봉 인상과 성과급으로 에너지를 더해 주기도 한다. 회사의 규정을 반복해서 어기는 구성원이 있으면 징계위원회를 열어 경고, 감봉 등의 징계를 하기도 한다. 이러한 여러 방법을 동원해 구성원의 성장을 도우며 '자녀에게 하듯 구성원에게 하라'는 인재경영의 본질을 실현해간다.

평가의 목적을 흔히 '구성원 개개인에게 성적표를 제공해 현재 위치를 알려주고 새로운 도전을 하도록 격려하는 것'이라고 말한다. 그렇다면 각자의 현 위치를 보다 객관적으로 알려줌으로써 평가의 목적을 실현할 수 있는 방법은 무엇일까? 그 한 방법이 바로 '다면피드백'이다. 다면피드백은 다수의 동료가 한 개인과 함께 일하는 동안에 느낀 강점과 약점, 개발 및 개선 지점에 대해 이야기해주는 것을 말한다.

▶ 의도에 맞는 다면 피드백을 진행하는 방법

다면피드백을 실시하는 조직은 구체적 항목을 정해줌으로써 피드백 관점을 구성원들에게 제시할 수 있다. 넷플릭스에서는 3가지 항목을 제시하는데 ▲중단해야 할 것Stop ▲시작해야 할 것Start ▲지속해야 할 것(Continue Doing)이다. 기업에서 강조하는 행동양식에 관해 다면피드백을 하도록 주문할 수도 있다.

예를 들어 우아한형제들에서는 자사의 일하는 방식인 <송파구에서 일을 더 잘하는 11가지 방법>의 11가지 항목을 기준으로 다면피드백을 실시한다. 11가지 항목 중 마지막 항목인 '이끌거나, 따르거나, 떠나거나!'에 관해 피드백할 때 구성원들은 동료의 리더십(Leadership) 혹은 팔로워십(Followership)에 점수를 부여하거나, 잘한 점 혹은 개선할 점에 대해 기술하기도 한다. 넷플릭스나 우아한형제들의 예시처럼, 피드백 항목을 제공해 주면 훨씬 더 기업의 의도에 맞는 피드백 결과를 받아볼 수 있게 된다.

▶ 매칭부터 적용까지, 다면 피드백 프로세스

다면피드백의 출발은 피드백 할 사람을 매칭하는 것이다. '다면' 피드백이라는 이름에 걸맞게 매칭은 상사, 동료, 부하를 골고루 섞어서 하는 것이 바람직하며, 가치사슬에 있는 다른 팀에서도 피드백 할 사람을 선택하는 것이 좋다.

예를 들어, 영업1팀에서 일하는 팀원에 대한 피드백은 영업1팀의 상사, 동료도 당연히 해야겠지만, 그와 업무 관련 소통을 해온 영업지원팀이나 마케팅팀 팀원도 충분히 할 수 있다. 매칭은 부서장 혹은 팀장이 개인의 의견을 참고해 HR부서에 제출하는 방식으로 진행하는 경우가 많고, 매칭을 잘하기 위해 '당신의 강약점을 잘 말해줄 수 있는 사람은 누구입니까' ' 당신의 성과를 가장 잘 아는 사람은 누구입니까' '당신의 성장을 위해 유익한 피드백을 줄 수 있는 사람은 누구입니까'와 같은 질문을 통해 가이드라인을 제시해 주는 것이 좋다.

다면 피드백의 결과는 HR부서를 거쳐 개인에게 전달하는 것이 일반적이다. 구성원 개개인의 성장을 위한 도구로써 다면 피드백을 도입한 기업이라면, 피드백 결과를 개인에게 전달하는 것은 어찌보면 당연한 일일 것이다. 넷플릭스는 다면 피드백을 익명이 아닌 기명으로 진행하고 있다. 익명으로 진행할 경우에는 솔직한 피드백을 할 가능성이 높아지겠지만, 책임 있는 피드백을 할 가능성은 상대적으로 낮아질 수 있다.

진정성 있는 피드백을 위해서는 먼저 HR부서가 다면 피드백의 목적과 좋은 피드백 예시, 다면 피드백을 통해 성장한 개인의 사례 등을 잘 안내할 필요가 있다. 이때 피드백은 특별한 견해(Opinion)가 아니라 사실(Fact)에 입각해 이뤄지는 것임을 안내하는 것이 중요하다. 매칭의 권한을 최대한 개인에게 주려는 노력도 필요하다. 그가 자기 자신의 성장을 위한 조언자를 직접 선택하게 하는 것이다. 그렇게 할 때, 동료의 피드백을 더 열린 마음으로 받아들일 수 있게 된다. 마지막으로, 다면 피드백이 성과평과와 유의미한 연관성이 없음을 인지시켜야 한다. 내가 한 피드백이 상대방의 평가에 좋지 않은 영향을 줄 수 있다는 판단 하에서 진정성 있는 피드백을 주는 것은 쉬운 일이 아니기 때문이다. 최근 다면 피드백을 평가의 도구로 활용해 부작용을 경험한 몇몇 기업들의 사례를 반면교사로 삼을 수 있겠다.

다면 피드백의 마침표는 개인의 '적용'이 되어야 한다. '상사와 부하를 포함한 동료들의 피드백을 보고 앞으로 나는 어떤 부분을 강화하고 어떤 부분을 개선해야 하겠다'는 결심을 하고 이를 이행하는 것이다. 필자가 속한 가인지컨설팅그룹에서는 모든 구성원들이 매년 '셀프 피드백 에세이'를 작성하고 있다.

먼저, 구성원들은 자신에게 피드백을 해주길 바라는 동료 10명을 선정한다. 이어서 설문지를 만들어 동료들에게 온라인 설문 링크를 제공한다. '저는 성장하고 있습니까? 무엇을 볼 때 그렇습니까?' '저는 조직과 다른 동료를 위해 도움을 주었습니까? 무엇을 볼 때 그렇습니까?' '저는 함께 일하고 싶은 사람입니까? 무엇을 볼 때 그렇습니까?' '저는 어떤 일을 할 때 가장 탁월한 결과물을 내는 사람입니까?' '저는 앞으로 어떤 일을 할 때 강점을 가장 효과적으로 발휘할 것이라고 생각하십니까?' 등의 질문들이 설문지에 들어간다.

이러한 질문들에 대한 동료들의 답변을 받은 구성원은 이를 토대로 다음 1년은 어떤 성과와 성장에 도전할 것인지 에세이를 작성해 가인지컨설팅그룹의 온라인 지식뱅크에 올린다. 다른 동료들은 에세이를 보고 격려의 댓글을 남긴다.

▶ '3관'이라는 다면 피드백의 토양

다면 피드백은 '3관'이라는 토양에서 뿌리를 내리고 잘 자랄 수 있다. 3관이란 관심, 관찰, 관계를 말한다. 먼저 서로의 성과와 성장에 '관심'을 가져야 한다. 관심을 가진다면 '관찰'하게 된다. 연말에 한 번 다면피드백을 위한 관찰을 억지로 하는 것이 아니라, 평소에 그의 강점과 약점을 관찰하고 수시로 피드백 해주기 위해 노력을 기울여야 한다. HR부서에서는 피드백 문화를 구축하기위한 소위 '피드백 데이(Feedback day)'를 만들어 진행할 수도 있다.

성과관리 방법론인 OKR을 도입하는 국내 많은 기업들에서는 분기별로 1회의 '골든미팅Golden meeting)' 혹은 'CFR(Conversation-Feedback-Recognition) 미팅'을 통해 개인들이 리더의 피드백을 들을 수 있는 자리를 의도적으로 마련하고 있다. 3관의 마지막인 '관계'는 '나는 당신이 조직 안에서, 더 넓게는 인생 안에서 잘 되게 도우려는 동료가 되기 위해 노력하겠다'는 마음가짐을 의미한다. 3관을 하는 동료들이 많아질수록 다면 피드백이 더 건강해지게 되고, 이는 결국 성과로 이어지게 될 것이다.

Posted by 이명철 가인지컨설팅그룹 부대표

본 기사는 월간 HR Insight 2023. 6월호의 내용입니다.

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