OKR 컨설팅을 하다 보면 가끔 안타까울 때가 있다. 조직의 리더들이 OKR의 필요성과 개념만 잘 설명하면 조직에서 자연스럽게 돌아갈 것이라고 오해하고 있기 때문이다. 심지어 OKR의 필요성과 의미에 대해 강조하는 OKR 전문 강사들도 실제 OKR의 운영 프로세스는 전혀 이야기하지 않는 경우가 자주 있다.

물론 OKR의 필요성과 개념을 잘 알고 구성원과 소통하는 것은 중요하다. 하지만 그것만으로 OKR을 제대로 작동시키기는 어렵다. OKR이 작동하지 않는 것을 회사의 조직문화나 리더십 탓으로 돌리는 것 또한 주의가 필요하다. 오히려 OKR이 작동하는 조직문화와 리더십을 키워줄 수 있는 운영 프로세스에 대한 고민을 진지하게 할 필요가 있다. 이번 시간에는 조직의 성과관리 시스템을 제대로 구축하기 위한 OKR의 구체적인 운영 프로세스에 대해 살펴보자.

▶OKR의 운영 프로세스의 3가지 핵심요소

MBO와 OKR의 가장 큰 차이점 중 하나는 운영 프로세스이다. 기존의 MBO가 목표수립-모니터링-평가로 운영됐다면 OKR은 도전-정렬-집중으로 운영된다. 그렇다면 '도전' '정렬' '집중'이라는 것이 조직에서 나타나는 구체적인 모습은 어떤 것일까? OKR 운영 프로세스의 구체적인 적용점을 찾기 위해, 각 요소별 <이상적 모습>과 <장애물>, <실천행동>에 대한 이해가 필요하다.

1.도전

<이상적 모습> 심리적 안정감이 확보된 상태에서 구성원이 스스로 목표에 참여하고 도전한다. OKR은 구성원이 외부의 압박이나 요구가 아닌 자율성과 내적동기로 움직이는 것이 중요하다. 그래야 구성원이 진짜 자신의 목표를 갖게 되고 주도적이며 창의적 인재로 성장할 수 있다.

<장애물> OKR에서 도전이 나타나지 않게 만드는 것은 생각보다 쉽다. 조직의 KR을 일방적으로 내리면 된다. 혹은 리더가 구성원의 이니셔티브(Initiative)에 직접 개입하거나 세세한 방법까지 지시하는 마이크로매니징 하면 된다.

사실 KR을 분담하고 나눠맡는 것이 OKR을 작성을 쉽게 만들어주는 방법이 될 수 있지만, 이 방법을 택하면 안된다. 구성원이 스스로 자신의 목표를 고민하고 도전적인 KR을 작성한 뒤 팀 안에서 충분히 소통하고 합의하는 과정을 거쳐야 한다. 그래야 구성원은 목표를 진짜 자신의 것으로 인식할 수 있다.

OKR의 달성도를 평가로 연결하는 것도 도전을 막는 중요한 장애물이다. 이런 경우 구성원은 보상을 위해 도전적 목표를 포기한다. 물론 보상을 통해 개인의 외적동기를 자극하는 것이 필요할 때도 있지만, 구성원이 더 높은 목표에 도전하는 것을 보고 싶다면 스스로 도전하는 내적동기에 집중해야 한다.

<실천행동> 구성원의 도전을 돕기 위해 조직과 리더가 시도할 수 있는 가장 쉬운 방법은 OKR을 작성하기 전에 다음 세 가지 질문으로 대화를 시도하는 것이다.

Q1. 팀을 위해 내가 기여하고 싶은 역할은 무엇인가?

Q2. 하고 있는 일의 혁신과 개선을 위해 도전해보고 싶은 것은 무엇인가?

Q3. 위의 팀 역할과 혁신, 개선을 달성하기 위해 성장하고 노력할 것은 무엇인가?

팀 역할, 혁신과 개선, 성장에 대해 정리하는 것을 역할기술서라고 부른다. OKR 목표에 대해 논의하기 전 역할기술서를 가지고 대화하는 것은 구성원이 스스로 조직에 기여, 성취, 성장하기 위한 도구로 OKR을 인식하게 만든다. 단순히 직무기술서로 무엇을 해야 하는가를 정의하는 것보다 역할기술서를 통해 스스로 성장하기 위해 무엇에 도전할지를 생각하면 구성원이 도전적인 목표를 불합리한 압박으로 여기지 않을 수 있게 된다.

2.정렬

<이상적 모습> 구성원의 목표가 조직의 목표와 같은 방향을 지향한다. 조직의 미션을 달성하기 위해 조직의 Annual OKR이 존재하고 이것을 달성하기 위해 Quarter OKR을 구성원이 만들어 가는 것이다. 개인의 성취나 개인의 만족감을 위한 OKR이 아닌 조직의 미션과 목표를 달성하기 위해 구성원 스스로 무엇에 기여할 것인가를 고민하는 상태가 되어야 한다. 

<장애물> OKR을 운영할 때 정렬을 이루지 못하게 하는 가장 큰 장애물은 조직의 미션이 존재하지 않는 것이다. Strategic OKR 없이 Execution OKR만 존재하는 것이다. 조직의 미션이나 비전 없이 OKR을 세우면 사업부, 팀, 개인마다 OKR의 지향점이 틀어진다. 그리고 서로 충돌하고 사일로 현상이 쉽게 일어난다.

또는 조직의 미션은 있지만 Execution OKR이 없는 경우도 있다. 이런 경우 구성원은 목표가 없이 성과와 상관없는 일만 하게 된다. 구성원이 아무리 노력해도 조직의 성과가 나지 않는 비정상적인 구조가 된다.

<실천행동> 정렬된 OKR을 만들기 위해 시도할 수 있는 가장 좋은 방법은 미션-조직 OKR-개인 OKR이 정렬된 OKR의 큰 그림을 전사에 공유하는 것이다. OKR 컨설팅을 하다 보면 여기에 문제가 많은 것을 보게 된다. 보통 구글 스프레드시트로 OKR을 공유하는 회사가 많은데 정렬되지 않은 OKR 문서가 너무 많다.

심지어 회사OKR 시트, 사업부OKR 시트, 팀OKR 시트가 각각 다른 양식으로 돌아다닌다. 이런 경우 자연스럽게 구성원은 본인 OKR이 조직과 상관없는 OKR이라고 생각하거나 실제로 상관없는 OKR을 작성한다. 그리고 자신의 OKR이 달성되면 조직의 OKR 달성되지 않아도 만족해한다.

그래서 가능하면 조직의 미션부터 개인의 OKR까지 연결된 OKR의 큰 그림이 필요하다. 구성원이 조직의 OKR과 다른 팀원들의 OKR을 쉽게 확인하고 서로 협력할 수 있도록 접근성을 높여주어야 한다. 그리고 협력적인 문화를 만들기 위해서는 다른 부서간 협력해 진행되는 O와 KR의 연결 관계가 잘 보이도록 하는 것이 필요하다. 정렬된 전사 OKR을 쉽게 확인할 수 있는 공유 사이트를 개발하거나 OKR 전문 시스템을 사용하는 것이 좋다. 전사 OKR 공유가 제대로 되지 않아 구성원이 OKR에 관심을 갖지 않고 OKR 도입에 실패하는 경우가 생각보다 많다.

3.집중

<이상적 모습> 구성원이 OKR을 매주 혹은 매일 체크인 하고 이것을 위해 업무 시간을 할당한다. 일상 업무가 많은 구성원도 자신이 하고 있는 일이 조직의 OKR에 어떻게 연결되는지를 고민하고 무엇을 지원해야 하는지 생각한다. 조직의 OKR을 달성하기 위해 조직과 팀의 에너지를 최우선적으로 집중한다.

<장애물> OKR에 집중하지 못하는 가장 큰 이유는 OKR을 방치하는 데 있다. OKR을 세울 때는 1~2주의 시간을 사용하고 그 뒤로 팀 안에서 OKR에 대해 전혀 이야기를 나누지 않는다. 주간회의 때 각자 해야 할 일들이나 성과지표들을 점검하지만 OKR 달성에 대해 이야기하지 않는다. 심지어 이번 분기 OKR이 무엇이냐고 구성원에게 물어보면 한참을 노트북을 검색해야만 알려줄 수 있는 경우도 생각보다 많다.  

<실천행동> 구성원이 OKR에 집중하게 하기 위해서는 OKR 체크인이 반드시 필요하다. 구성원이 한 주를 시작할 때, 현재 OKR이 어떤 상태이고 각자 무엇을 시도할 것인가를 생각해야 한다. 조직과 직무의 특성에 따라 약간 다를 수 있지만, 적어도 일주일에 한 번은 OKR 주간회의를 하는 것이 좋다. 리더와 구성원이 주기적으로 OKR 1-on-1을 나누는 것도 필요하다.

다만, OKR 주간회의를 길게 할 필요는 없다. 모든 구성원이 자신의 OKR 진척도를 매주 나누고 세세하게 보고하는 것은 오히려 부작용이 더 많다. 구성원이 쓸데없이 OKR을 보고하기 위해 시간을 쓰거나 불필요한 이야기로 다른 팀원들의 시간이 낭비될 수 있다.

OKR 주간회의 시 ① 회의 전, 구성원이 자신의 KR과 이니셔티브의 진척도와 자신감 지표를 체크 ② 팀 OKR을 전체적으로 리뷰 ③ 자신감 지표가 낮거나 진척도가 낮은 KR과 이니셔티브에 대한 이유나 지원이 필요한 것 소통 ④ 이번 주 우선순위와 협력이 필요한 것 합의 ⑤ 기타 아젠다 및 일정 논의의 순서에 따라 진행하길 추천한다.

예를 들어 <그림 1>에서 OKR 주간회의를 할 때, KR 중 자신감 지표도 빨간색이고 진척도도 낮은 것을 중점적으로 이야기하면 된다. 혹은 진척도는 높지만 자신감 지표가 너무 낮은 경우, 이유를 물어보거나 지원해줄 것이 있는지 체크하면 된다. 불필요하게 회의가 길어지는 것을 막고 구성원이 보고가 아닌 목표 달성에 시간을 쏟을 수 있게 해야 한다. 다만, 구성원은 사전에 KR과 이니셔티브를 점검하고 피드백 하는 습관이 생기도록 리더가 초기에 더 자주 소통하는 것이 필요할 수 있다. 그래야 구성원이 자연스럽게 OKR에 집중하게 될 것이다.

▶성공적 구축을 위한 준비사항

조직에 OKR 시스템을 성공적으로 구축하기 위해 구성원에게 필요한 것은 무엇일까? 구성원이 스스로 OKR을 사용하고 싶게 만들기 위해서는 WHY-HOW-WHAT 관점에서 필요한 것을 제공해주는 것이 필요하다.

(WHY) 구성원이 OKR에 동기부여 되고 도전적인 목표를 세우도록 조직의 미션과 비전, 우선순위 목표를 제공해줄 때 비로소 구성원들은 OKR에 도전하고 싶어 할 것이다.

(HOW) 구성원들의 일하는 방식이 바뀔 수 있는 명확한 운영 프로세스를 제공해줘야 한다. 단순히 OKR의 필요성만 강조한다고 구성원 모두가 동기부여 되는 것은 아니다. 구성원의 일하는 습관이 변할 수 있도록 OKR을 운영하는 순서와 절차를 명확하게 정의해줘야 한다.

조직에 따라 다를 수 있지만 일반적으로 OKR 시작 전 역할기술서를 작성해보고 조직의 미션에 대해 나눠보는 것을 추천한다. 그리고 OKR이 끝나기 전, 반드시 OKR의 리뷰를 통해 얻고 싶었던 것과 얻은 것을 정리하고 마무리 하는 것이 좋다. 그리고 매주 OKR의 진척도를 체크하고 논의하는 주간회의를 정례화 하는 것이 필요하다.

이 때 구성원은 미리 OKR의 진척도를 업데이트 하고 진척사항과 도움이 필요한 것을 점검해야 한다. OKR 주간회의 시 충분하게 나누지 못한 구체적인 이야기는 1-on-1 대화를 통해 코칭하고 피드백하는 것이 필요할 수 있다. 중요한 것은 OKR로 일하는 방식이 정착될 수 있도록 OKR 운영 절차를 구체적으로 제공해주어야 한다.

(WHAT) 구성원이 OKR을 제대로 활용할 수 있도록 교육과 도구(시스템)를 제공해줘야 한다. OKR 작성이 어색한 구성원에게는 OKR의 개념과 작성 사례 등을 충분히 알려주고 연습할 수 있는 시간을 마련해 줘야 한다.

그리고 OKR을 도입하고 사용하는 것에 반감이 있는 구성원이나 팀이라면 조직과 팀의 미션에 대해 함께 논의하는 워크숍을 갖는 것도 좋다.

그리고 구성원이 OKR을 쉽게 확인하고 진척도를 체크하거나 스스로 점검할 수 있는 OKR 도구(사내 시스템, 공유문서, OKR 시스템)를 제공해주는 것도 OKR을 성공적으로 정착시키기 위한 중요한 방법이다.

▶OKR로 일하는 방식 바꾸기

OKR은 개념적 도구가 아닌 실제적 도구가 되어야 한다. 그렇기 때문에 OKR을 성공하기 위해서는 개념보다는 실제적인 운영 프로세스에 대한 깊은 고민이 필요하다. 회사의 OKR이 잘 작성되고 관리되어도 팀장이 OKR을 제대로 활용하지 못하거나 구성원이 OKR을 제대로 활용하지 못하면 조직의 OKR이 정상적으로 작동될 수 없다. 그렇기 때문에 OKR의 운영 프로세스를 통해 모든 조직과 리더, 구성원의 OKR 활용 수준을 올려야 한다. 그렇지 않으면 어떤 리더는 OKR을 잘 활용하지만 대부분 리더는 OKR 활용에 실패해 장기적으로 조직의 OKR 실패로 이어질 수 있다.

OKR로 일하는 방식을 바꾸기 위해서는 운영 프로세스는 선택이 아닌 필수이다. 우리 회사는 '어떤 절차로 OKR을 활용할 것인지?' '어떤 도구를 사용해 OKR을 작성하고 관리할 것인지?' '언제 OKR을 작성하고 주간회의와 1-on-1은 어떻게 진행 할 것인지?' 결정해야 한다.

단순히 OKR은 도전적인 도구라고 이해하기보다 우리 회사에 가장 잘 맞는 OKR 운영 프로세스와 도구가 무엇인지 점검해보고 일하는 방식의 혁신을 이끄는 OKR을 만들어 가길 기대해본다.

김봉준 태니지먼트 대표이사 CEO

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