이 말을 해도 괜찮을까? 신입사원인 A 직원은 회의를 하면서 이런 생각을 한다. 자신의 말로 인해 누군가가 불편하지 않을지, 괜히 시간이 길어져 선배들이 눈치를 주지 않을까 하는 두려움 속에 이야기를 하지 못한 채 머릿속으로는 점심 메뉴를 생각하며 팀장의 의견에 고개만 끄덕이다 회의를 마친다. 곧 친한 선배와 아까 전 회의를 되짚으며 비로소 자기 생각을 이야기한다.

"음, 이대로 하면 문제 없겠군" B 팀장은 회의 시간에 자신이 세운 계획에 관해 이야기한다. 팀원들은 "그렇게 하시죠"라며 호응해 주었고 신입직원 또한 고개를 끄덕이는 것을 보며 자신의 아이디어를 이해한 듯 보였다. 이견 없이 의사결정까지 순탄하게 진행된 회의를 기분 좋게 마치고 팀원에게 오늘 점심은 무엇이 좋을지 물어본다.

흔히 문제점이 없다고 생각해온 이러한 회의들은 사실 미완성이었다. A 직원은 두려움 속에 제대로 소통을 할 수 없었으며 B 팀장은 갈등이 전혀 없던 회의를 통해 자신의 아이디어가 더 발전할 기회를 놓쳤다. 직장인들은 회의를 통해 업무의 많은 부분을 결정한다. 그렇다면 회의의 질이 업무에 많은 영향을 미친다고 할 수 있을 텐데 우리는 회의의 질을 높이기 위해 어떠한 노력을 기울여야 할까?

동아쏘시오그룹의 회바회바 프로젝트

동아쏘시오그룹은 업무 효율과 성과 향상을 위해 임직원 참여형 기업문화 프로젝트인 '회바회바'를 실시하고 있다. 회바회바 프로젝트는 '회의 문화가 바뀌면 회사가 바뀝니다'의 줄임말로 합리적 결론을 이끄는 효과적인 회의 문화를 만들어가는 대표적인 활동이다.

동아쏘시오그룹은 효율적인 회의 진행을 위한 전략적 회의 도구인 ▲회바회바 주관자/참석자 체크리스트 ▲스탠다드 회의록 ▲결론내 시계 ▲회바회바 포스터 ▲회의 룰 및 에티켓이 담겨있는 배너를 그룹 전 사업장 회의실에 비치해 활용하고 있다. 여기에서 '체크리스트'는 임직원 의견을 바탕으로 구성된 결론 내는 회의 룰이 잘 지켜지는지 자가 진단하는 도구이며 '스탠다드 회의록'은 효율적인 회의 진행과 회의 후 결론 공유 실행을 위해 회의의 기본 정보, 목표와 안건, 내용, 결과, 후속조치 등을 적는다. '결론내 시계'는 회의 참여자들의 집중도를 높이고 설정한 시간 안에 회의 목적을 달성하기 위해 마련된 타이머다.

문화를 데이터화 한다는 것

우리는 문화를 얼마나 잘 측정하고 있을까? 문화를 데이터화 한다는 것은 쉽지 않은 일이지만 우리가 지향하는 방향으로 가고 있는가, 우리의 문화가 어느 정도 위치에 있는가에 대해 객관적인 증거를 제시하는 것은 모든 조직에서 고민하고 있는 바이다. 하지만 문화라는 것은 손에 잡힐 듯 잡히지 않는 무형의 자산과도 같기에 데이터로 측정 및 관리하기가 쉽지 않은 것이 사실이다.

지금도 많은 조직에서 진단 후 정형 데이터를 통해 현상을 파악하고 비정형 데이터를 함께 분석해 시사점을 발굴해 내는 노력을 하고 있지만 개선을 위한 분석이 아닌 보고를 위한 분석에 그치는 경우가 많다. 그리고 진단 시점과 공유 시점의 차가 커서 진단에 참여한 임직원들은 결과에 크게 공감하지 못하거나 진단 결과를 공유하지 않는 사례도 있다. 또한, 진단 결과를 통해 조직단위별로 순위를 매기거나 부정적인 피드백이 이루어지면 추후에 진단하는 데이터에 왜곡이 생길 가능성도 크다.

그럼에도 '측정하지 않으면 관리할 수 없다'라는 말처럼 문화 역시 측정을 통해 개선되어야 한다. 또한, 차갑게 느껴질 수 있는 객관적인 데이터의 수치를 조직의 따뜻한 문화의 원동력임을 느낄 수 있도록 하는 것은 담당자의 몫이라고 할 수 있겠다. 그렇다면 위의 사항들을 고려하며 진단에 참여한 임직원들이 주체적으로 개선에 참여하고 있다는 것을 체감시킬 방안에 대해 알아보자.

회의 문화 대시보드 구축

회의 문화 진단 DATA를 바탕으로 대시보드를 구축해봤다. <그림 1> 데이터 시각화 작업은 Tableau를 활용했으며 해당 대시보드는 크게 구조적인 변수와 문화적인 변수로 나눌 수 있다. 구조적인 변수는 ▲주로 회의하는 요일 ▲주로 회의하는 시간대 ▲평균 회의시간 ▲회의 도구 사용여부 등이 있으며 문화적인 변수는 조직의 ▲소통지수(우리 회사에서는 구성원간 직급, 나이와 무관하게 의견을 자유롭게 피력할 수 있다) ▲토론지수(우리 회사는 상대방의 의견을 무조건 수용하지 않고 여러 관점으로 치열하게 고민한다) ▲실행지수(우리 회사는 회의에서 결정된 사항을 즉각적으로 실행하고 있다) ▲1년간 바뀌었다고 생각하는 점 등이 있다. 이 대시보드만으로도 몇 가지 부분에서 재미있는 사실을 발견할 수 있는데 가공데이터를 기준으로 대시보드를 해석해 보도록 하겠다.

1. 캠페인 결과 62%의 임직원은 캠페인 이후에 회의시간이 효율적으로 바뀌었다고 느꼈다.

2. 회의 전 자료를 미리 공유하는 것이 개선됐다고 생각하는 집단은 그렇지 않은 집단보다 회의의 결론이 도출되는 부분이 개선됐다고 생각하는 비율이 약 23% 더 높다.

(회의 전 자료를 미리 공유하지 않는 집단의 결론이 도출되는 회의 비율 13% → 회의 전 자료를 미리 공유하는 집단의 결론이 도출되는 회의 비율 36%)

3. 요일이 회의 문화에 미치는 영향은 미비하다.

4. 주로 오전에 하는 회의가 만족도가 높다. 점심 이후에 하는 회의의 만족도가 가장 낮다.

5. 아무리 긴 회의도 자신이 속한 조직이 회의를 통해 결론을 도출한다고 생각하는 임직원은 그렇지 않은 임직원보다 회의 문화를 긍정적으로 생각하는 비율이 약 40% 더 높다.

(회의시간 1시간 이상 & 결론도출지수 1, 2, 3점 집단 긍정비율 19% → 회의시간 1시간 이상 & 결론도출지수 4, 5점 집단 긍정비율 60%)

6. 직급과 관계없이 의견을 낼 수 있는 심리적 안전감을 느끼는 임직원은 그렇지 않은 임직원보다 회의 문화에 만족하는 비율이 약 40% 더 높다.

(소통지수 1,2,3점 집단 긍정비율 42% → 소통지수 4,5점 집단 긍정비율 82%)

이 대시보드는 한번 구축해 놓으면 설문 후 5분 이내에 공유할 수 있다. 그 결과 통계적인 수치에 대한 부담 없이 담당자뿐 아니라 여러 임직원이 다양한 관점에서 진단 결과를 바라볼 수 있으며 진단 후 즉시 결과 공유가 가능하다는 점에서 함께 문화를 만들어간다고 체감할 수 있는 장점도 있다. 대시보드 게시 후 댓글 등을 통해 함께 시사점을 발굴하는 것도 좋은 방법이라 할 수 있겠다.

추가로 '회의 문화가 변화되기 위해서는 어떤 것이 필요할까요?'라는 설문에 대해 응답해준 1,100여 건의 텍스트를 형태소분석을 통해 명사들만 추출한 후 빈도분석 및 네트워크 분석을 실시했다. 그 결과 정형 데이터들에 의한 분석을 뒷받침해 줄 수 있는 많은 근거를 찾을 수 있었다.

이 밖에도 대시보드를 클릭하는 것만으로 다양한 관점에서 인사이트를 발굴할 수 있으니 독자분들도 직접 찾아보길 바란다(public.tableau.com/profile/jskang에서 가공 데이터 확인 가능).

AI를 활용한 회의결과 예측 시스템

앞서 설명한 회의 문화 진단 데이터를 통해 '회의 문화에 대해 만족하는지'에 대한 값을 예측하기 위한 지도학습(Supervised Learning)을 해 보았다. 리얼 DATA 기준 설문에 응답해 준 약 2,000명의 임직원 중 결괏값이 누락된 데이터를 제외하고 약 1,600건의 데이터를 통해 진행했다.

변수는 대시보드 구축에 활용된 DATA(문화적 변수 8개, 구조적 변수 5개)만 활용했다. 탐색적 자료 분석(Exploratory Data Analysis) 단계에서는 회의 문화 만족 여부와 각 변수 간의 상관관계를 살펴보니 소통지수와 같은 문화적인 변수들이 회의 시간 및 요일과 같은 구조적인 변수들에 비해 훨씬 높은 양(+)의 상관관계를 보였다. 반대로 1시간 이상의 회의 시간 및 회의 도구 미사용은 가장 낮은 음(-)의 상관관계를 보이고 있었다.

데이터 전처리 단계를 마치고 모델링 단계에서는 총 5개 모델을 사용했으며 그중 로지스틱 회귀분석 모델이 가장 높은 AUC(약 84%)를 보였고 교차검증(Cross Validation) 실시 결과 과적합(Over Fitting) 없이 안정적인 AUC를 보여주었다.

그렇다면 위의 모델링 결과만으로 속단하긴 이르지만 <그림 2>와 같이 회의실 예약 데이터만 가지고도 시스템 데이터와 회의에 참석하는 참여자들의 피플 데이터를 결합해 그 회의가 성공적인 회의가 될 것인지, 부족한 회의가 될 것인지를 사전에 예측할 수 있을 것이다. 또한 이를 통해 부족한 회의가 될 가능성이 높은 경우 선제적으로 도움을 준다면 우리가 원하는 회의 문화가 조직에 내재화되는 데 걸리는 노력과 시간을 줄일 수 있을 것이다.

회의실은 싸우고 결속하는 아이디어의 전쟁터

UC버클리의 경영학 교수인 모튼 한센의 ≪아웃퍼포머≫에 의하면 5년간 다양한 직종과 직무의 직장인 5,000여명을 조사 연구해 탁월한 성과를 내는 7가지 원칙을 정의했다. 그 중에는 치열하게 싸우고 결속하는 사람들은 그렇지 않은 사람들보다 성과가 더 좋았다고 한다.

그렇다면 회의실에서 어떻게 해야 잘 싸우고 결속할 수 있을까? 상대방의 아이디어가 자신이 생각한 최고의 아이디어라도 공격하고 치열하게 싸워야 한다. 그럴수록 그 아이디어는 더욱더 단단해질 것이다. 더는 아이디어의 빈틈이 보이지 않는다면 설득당할 용기를 가지며 결속하고 실행하라. 창의적인 것은 회의실에서 완성되지 않는다. 창의적인지에 대한 여부는 아이디어를 실행한 후에 그것이 창의적이었다고 평가받게 될 것이다.

이처럼 조직에서 회의의 질을 높이기 위해서는 반드시 소통, 토론, 실행 같은 문화적인 변화가 뒷받침되어야 한다. 그러므로 우리는 회의 문화의 긍정 비율을 더 높이기 위해 구조적인 장치와 더불어 회의실 내의 분위기를 개선하는 데 지속적인 노력을 기울일 것이다. 이번 동아쏘시오홀딩스 사례를 통해 여러 조직에서도 문화를 객관적으로 측정하고 관리, 비교 및 개선해 나감으로써 함께 성장의 발판이 마련되기를 바란다.

강지상 동아쏘시오홀딩스 인재개발원 과장

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