A사는 최근 인사평가제도 개편을 계획하고 있다. 인사팀은 인사평가 트렌드를 파악하고 동종업계를 벤치마킹 하는 등 다각도로 평가제도 변화를 고민 중이다. 그런데 인사평가제도 개편을 시작하는 시점에서 갑자기 대표이사가 다음과 같은 질문을 던진 것이다.

"김 팀장, 이번 인사평가제도 개편 후 직원들이 서로 경쟁만하고 협업하지 않는 상황이 발생하면 어떻게 하지?"

이 질문에 김 팀장은 명확한 답변을 하지 못하고 "저... 아마 큰 문제는 없을 겁니다. 사장님" 이라고 얼버무리고 말았다.

김 팀장은 다시 고민에 빠졌다. 직원들이 인사평가 결과를 서로 잘 받겠다고 경쟁한다면 협업 측면에서 큰 문제가 생길 수 있다는 생각이 들기 때문이다. 과연 인사평가와 협업의 문제를 어떻게 접근해야 할까? 고민이 깊어진다.

인사평가는 기업의 인사관리 중 가장 중요하면서도 가장 어려운 영역이다. 많은 기업들이 인사평가의 변화를 시도해 보지만 좋은 결과를 만들었다는 이야기는 좀처럼 듣기 어렵다. 인사평가의 성공적인 변화가 어려운 이유는 인사평가의 변화가 많은 부작용을 만들기 때문일 것이다. 사례의 경우도 인사평가의 변화가 협업을 저하시키는 것을 우려하는 내용이다.

협업은 경영의 성공요소 중 가장 핵심적인 요소이다. 우리가 함께 모여서 일하는 이유는 협업하기 위해서라고 할 수 있겠다. 따라서 인사평가의 변화가 협업을 약화시킨다면 그러한 변화는 반드시 실패로 돌아갈 것이다. 그렇다면 인사평가와 협업은 어떠한 관계에 있으며 인사평가가 협업을 저해하는 것을 어떻게 막을 수 있을까?

협업력을 높이기 위한 인사평가 방법

여러분은 왜 인사평가가 협업을 저해한다고 생각하는가? 아마도 인사평가를 직원 서로를 비교하는 제도라고 생각하기 때문일 것이다. 즉, 누가 더 잘했는가를 결정하는 제도이기 때문에 당연히 협업이 저해된다고 보는 것이다. 여기에는 인사평가에 대한 아주 큰 오해가 존재한다. 인사평가는 '서로를 비교하는 제도'가 아니라 '해야 할 일을 하도록 돕는 제도'이다. 또한, 올바르게 설계되고 운영되는 인사평가는 오히려 협업을 강화시킨다.

그럼 협업을 높이기 위한 인사평가 방안에 대해서 구체적으로 살펴보도록 하자.

▶ 조직목표 수립 최근 필자는 컨설팅 이후 변화관리를 진행하면서 의미 있는 경험을 했다.

H사는 인사평가제도 설계 후 1년이 지난 기업이다. 인사평가 제도의 문제점을 논의하는 자리에서 부서 간 이기주의가 더욱 심해지고 있다는 의견이 나왔다. 대부분의 회의 참가자는 문제의 원인으로 조직문화 또는 개인의 성향을 지적했다. 그러나 필자는 다른 관점에서 질문을 던졌다.

"회사의 올해 조직목표가 무엇인가요?"

이 질문에 임원과 인사팀은 명확히 대답하지 못했다. 왜냐하면 조직의 목표를 수립하지 않았기 때문이다. 필자는 H사에게 올해는 반드시 조직목표를 수립하고 이후 조직과 개인의 목표를 연계해야 한다고 코칭했다. 즉, 평가제도가 협업을 방해하는 것이 아니라 조직목표의 미수립이 협업을 할 필요가 없는 환경을 만든 것이다. 조직은 명확한 조직목표를 가져야 한다. 그리고 조직목표와 개인목표가 연계될 때 조직은 한 방향으로 나아갈 수 있는 것이다.

이 시점에서 조직목표의 개념에 대해서도 좀 더 깊이 살펴보자. 대부분의 기업이 매년 매출목표를 수립한다. 그리고 우리 회사는 조직목표를 수립했다라고 이야기한다. 그러나 이것은 조직목표에 대한 올바른 이해가 아니다. 매출목표란 조직의 재무적 목표의 일부에 해당할 뿐이다.

그렇다면 조직목표란 무엇일까? 조직목표란 올해 우리 회사가 이루고자 하는 가장 중요한 결과를 의미한다. 예를 들어 항공사가 '비행기 지연운행의 최소화'라는 조직목표를 수립할 수 있다. 그리고 해당 조직목표는 올해 우리 회사의 업무 우선순위의 결정 기준이 된다. 이후 개인은 조직의 목표와 연계해 성과목표를 수립하게 되는 것이다. 따라서 모든 구성원은 '비행기 지연운행의 최소화'라는 조직목표와 연계하여 업무를 수행한다. 그 결과 조직 내 협업은 자연스럽게 강화된다.

이와 같이 조직목표란 올해 우리 회사의 변화의 방향성을 명확히 제시할 수 있어야 한다. 그러나 많은 기업들이 조직목표를 명확히 수립하지 않고 인사평가를 시행한다. 따라서 구성원은 본인이 중요하다고 생각하는 일을 열심히 하게 되고 조직의 협업은 약해지는 것이다.

2020년 새해가 시작됐다. 조직목표 수립에 상당한 시간을 투자해야 할 명백한 이유를 발견했다. 이제 사장님이 혼자서 정하는 올해 매출목표가 아니라 조직구성원이 함께 참여하는 조직의 목표수립에 도전에 보자.

▶ 다면평가 시행3) 많은 기업이 다면평가 제도를 도입한다. 그러나 대부분의 기업은 인기투표로 전락, 조직 위화감 조성 등의 문제로 다면평가 정착에 실패하고 만다. 이처럼 다면 평가는 왜 성공적으로 정착되기 어려운 것일까?

먼저 다면평가에 대한 오해를 살펴보자. 많은 기업들이 상사평가의 공정성을 보완하기 위해서 다면평가 제도를 도입한다. 쉽게 말하면, 상사평가 70%, 다면평가 30% 등으로 평가비중을 구성하는 것이다. 이런 접근은 혼자서 평가하는 것보다 여러 명이 평가하는 것이 더 공정할 것이라는 생각에서 출발한다. 그러나 다면평가를 통해 상사평가의 공정성을 제고하려는 시도는 대부분 실패로 돌아간다. 왜냐하면 여러 명의 평가결과는 오히려 평가주체의 모호성을 높이고 나아가 인사평가의 피드백을 사실상 불가능하게 만들기 때문이다. 결론적으로 성과평가의 공정성은 더욱 낮아지고 다면평가의 문제점만 발생하는 결과에 이르게 된다. 상사평가의 공정성 제고는 상사평가의 제도개선을 통해서 이루어야 한다. 다면평가를 통한 상사평가의 공정성 보완은 성공하기 어렵다. 왜냐하면 다면평가는 다른 목적을 가지고 있기 때문이다.

그렇다면 다면평가의 본질적 목적은 무엇일까? 바로 협업의 향상이다. 다면평가란 동료들이 평소에 근무하면서 느꼈던 내용을 전달하는 것이다. 즉, 동료의 의견이다. 점수는 중요하지 않다. 내가 동료로서 피평가자에게 나의 의견을 솔직하게 전달하는 것이다. 이러한 다면평가는 연봉에 연계되어서는 곤란하다. 다면평가는 협업의 강화라는 조직문화의 변화를 위해서 시행되는 것이기 때문이다. 따라서 점수 중심의 다면평가, 보상과 연계하는 다면평가, 상사평가를 보완하는 다면평가는 바람직하지 않다. 이제 다면평가를 제대로 시행해 보자. 우리 직원들은 동료의 솔직한 의견을 통해서 본인의 모습을 다시 한 번 돌아볼 것이고 협업은 강화될 것이다.

조직의 사명과 비전에 대한 점검 필수

지금까지 협업을 높이기 위한 인사평가 변화방안에 대해서 살펴봤다. 필자는 위 방안을 시행 하기 앞서 보다 근본적인 변화를 제안하고 싶다. 바로 조직의 사명과 비전에 대한 점검이다. 사명(Mission)이란 '조직의 존재이유'이다. 즉 '우리 회사가 왜 이 세상에 존재해야 하는가?'에 대한 답을 의미한다. 그리고 비전(Vision)이란 '조직의 미래의 꿈'이다. 즉 '우리 회사는 10년 또는 20년 후에 어떤 모습일까?'에 대한 답이다.

필자는 몇 년 전 S사 인사제도 컨설팅을 진행하면서 인사임원에게 다음과 같은 질문을 받게 됐다.

"이번 컨설팅 통해 인사제도를 구축하더라도 우리 조직은 변하기 어려울 것 같습니다."

그래서 필자가 다시 물었다.

"왜 그렇게 비관적으로 바라보십니까? 좀 더 긍정적으로 생각해 보세요 이사님"

인사임원은 이렇게 대답했다.

"저희 조직에는 사명과 비전이 없습니다. 사명과 비전 없이 인사제도가 작동할 수 있을까요?"

S사 인사임원은 인사제도를 설계하면서 사명과 비전이 핵심이라는 것을 깨닫게 된 것이다. 그렇다. 경영의 가장 중요한 핵심은 사명과 비전을 명확히 하는 것이다. 사명과 비전이 없는 조직은 존재할 수 없고 존재하더라도 오래 유지 될 수 없다. 이후 S사는 사명-비전 프로젝트를 진행했고 현재 변화관리 과정 중에 있다. 아마 성공적인 변화관리를 이룰 수 있을 것으로 생각된다. 

지금까지 협업의 강화를 위한 인사평가제도 변화 방안에 대해서 살펴봤다. 협업을 강화시키는 것은 매우 어려운 일이다. 그러나 올바른 인사평가제도의 설계와 운영을 통해서 협업을 제고할 수 있다. 그리고 이러한 모든 변화는 조직의 사명과 비전의 명확화에서 출발해야 한다는 점을 다시 한 번 강조하고 싶다. 

------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------      <각주>

1) 인텔의 CEO 앤드 그로브(Andrew S. Grove)는 인사평가의 목적을 다음과 같이 설명하고 있다. "성과평가의 근본적인 목적은 무엇인가? (중략) 바로 '직원의 성과를 향상시키기 위해서이다'라는 설명하고 있다. "출처 - 하이 아웃풋 매니지먼트 : 어떻게 성과를 높일 것인가?(앤디 S. 그로브 저)"

2) 도널드 L. 커크패트릭은 인사평가의 목적은 '성과향상'과 '차등보상'으로 구분된다고 설명하고 있다. "출처 - 인사평가와 코칭 스킬(도널드 L. 커크패트릭 저)"

3) 다면평가는 상사다면평가, 동료다면평가, 부하다면평가 등으로 구분할 수 있으나, 본 기고에서의 다면평가는 동료다면평가를 의미한다.

김복수 노무법인 예담 대표 공인노무사 

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