최근 많은 기업들이 직급체계 개편을 시도하고 있지만 자사의 기업 환경을 고려해 판단해야 한다. 왜 직급체계를 개편하고자 하는지, 우리 조직에는 어떤 직급체계가 적합한지 등에 대한 명확한 정의가 필요하다. 직급체계 개편은 단순히 호칭의 문제가 아닌 인사제도 전반과 연계가 되어 실행돼야 할 장기적인 과정임을 명심해야 할 것이다.  

최근 몇 년간 국내 대기업들을 중심으로 직급체계 개편이 활발히 진행되고 있다. 각 기업들이 직급체계를 개편하는 데는 각각의 이유가 있다. 직급체계 개편은 인사제도뿐만 아니라 기업문화 전반에 영향을 미칠 수 있는 중요한 변화이므로 다른 기업의 추세를 따르기 보다는 우리 회사가 도입해야 하는 명확한 이유와 방향성을 가지고 추진해야 할 것이다. 

직급체계의 유형 정리

직급체계는 인사제도의 유형에 따라서 달라진다. 우선 전통적 호봉제의 직위등급제에서는 근속년수에 따라서 직위가 상승한다. 직위 직급은 조직 내에서의 위계질서를 나타내게 된다. 이 제도의 장점은 승진욕구에 따른 동기 부여, 장기근속 유도, 충성도 강화 등이 있다. 그러나 회사의 연혁이 오래됨에 따라 승진 적체가 가중될 수 있고 연차에 따라 직급은 올라가지만 생산성이 따르지 않는 문제점이 있을 수 있다. 또한 인력관리의 유연성이 떨어질 수 있다.

두 번째 직능자격제는 호봉제의 단점을 극복하고자 직능급을 도입하면서 시작됐다. 이 제도에서는 연차가 채워졌다고 무조건 승진하는 것이 아니라 직무수행능력에 따른 자격을 부여하는데 이는 승진을 위한 자격시험이나 평가를 통과해야 함을 의미한다. 이 제도에서는 연차에 따른 승진압박을 일부 해소 할 수는 있으나 여전히 연공서열형 운영을 피할 수 없으며. 더불어 승진평가 관리의 어려움이 있을 수 있다.

세 번째 역할등급제는 최근 글로벌 기업에서 많이 활용하고 있는 형태인데, 직무수행의 역할 및 요구 역량에 따라 직급을 결정한다. 앞서 설명한 직책과 유사하게 조직구조와 일치하는 직급체계 설계가 가능하고 성과주의 인사 강화 및 인력관리의 유연성이 가능한 반면, 역할의 의미가 애매할 수 있고 승진적체로 인한 사기 저하의 우려가 있을 수 있다.

마지막으로 직무등급제는 서구 글로벌 기업들의 직무중심 접근으로 직무의 가치에 따라서 등급이 결정된다. 성과주의 인사관리가 가능하고 직무와 보상을 일치시킬 수 있는 장점이 있는 반면 직무간 인사이동의 어려움으로 인사의 유연성이 떨어질 수 있고 직무분석과 직무평가를 포함한 정교한 직무관리가 수반돼야 하는 어려움이 있다.

직급체계의 변화

직급체계에 변화 방향으로 가장 기본적으로 고려 할 수 있는 것이 직급 세분화와 직급 단순화이다. 최근 경영환경의 불확실성이 증가하며 민첩하고 날렵한 조직(Agile Organization)을 필요로 함에 따라 직급 체계를 단순화 하고자 하는 니즈가 증가하고 있다. 그러나 직급체계의 변화는 장점과 단점이 있으므로 기업의 상황에 맞춰 적용할 필요가 있다.

우선 직급 세분화를 할 경우 승진을 통한 동기부여, 위계질서 확립, 조직 내의 역할이 명확히 된다는 장점이 있으나, 인사 관리 비용의 증대, 연공 서열화로 인한 우수인재의 동기부여 저하, 직급간 업무 차별화의 어려움 등이 동시에 수반된다. 이러한 직급 세분화는 안정적인 경영환경, 지속적인 성장 가능성, 위계질서의 확립이 필요한 조직 등에서 적합하다.

다음으로 직급 단순화의 경우 장점으로는 수평적인 조직문화에 따른 조직의 유연성이 확대되고 결제 단계가 줄어듦으로 해서 스피드한 경영이 가능하며 환경 변화에 빠르게 대응할 수 있다. 또한 경우에 따라서 인건비를 절감할 수 있으며, 탄력적인 인사 관리가 가능하다. 그러나 관리자의 통제 범위가 지나치게 확대되고 업무 조정 및 주도권 갈등이 생길 수 있으며 승진기회 축소로 인한 동기부여 저하가 있을 수 있다. 적합한 조직 환경으로는 불확실한 경영환경과 공격적인 성장전략 그리고 성과중심의 조직문화가 필요한 조직 등이다.

과거 GE의 경우 직급 단계가 14단계나 되어 의사결정 스피드가 늦어지고, 관료화로 인한 문제점이 심각한 상황이었다. GE는 직급을 4단계로 대폭 조정했다. 직급 단계가 축소됨에 따라 보상의 폭(Range) 또한 브로드밴드(Broad Band)로 변경되어 능력이 있는 직원은 승진을 하지 않더라도 얼마든지 높은 연봉을 받을 수 있게 되었다. 또한 밴드 내에서 성과에 따른 다양한 보상 수단을 제공해 동기부여를 강화했다. GE는 멸종한 공룡과 같이 관료화된 조직문화를 직급체계 개편을 통해 스피드한 조직, 벽이 없는 조직(Boundaryless Organization), 원활한 의사소통이 가능한 조직, 혁신하는 조직으로 변화시킬 수 있었다.

최근 1~2년 내에 국내 대기업들을 중심으로 급격한 직급체계 변화 움직임이 있다. 삼성전자의 경우 7단계 직급을 4단계로 축소했으며 호칭은 님으로 통일했다. 직급단계의 축소뿐만 아니라 호칭 파괴를 시도한 것이다. 개편 이유는 기수 문화로 인한 연공서열주의를 타파하고 능력주의 조직문화를 강화하며, 창의적이고 수평적인 조직문화를 조성하고자 함이다. 팀장 그룹장 등의 직책명은 그대로 사용하기로 했다. 

LG전자의 경우 다섯 단계의 직급을 사원-선임-책임 3단계로 줄였으며, 역시 신속한 의사소통, 창의적이고 자율적인 조직문화 확산 등의 목적이 이유였다. 호칭은 신 직급체계인 사원-선임-책임의 명칭을 동일하게 사용하기로 했다. SK하이닉스의 경우 LG전자와 비슷하지만 수석이 추가된 4단계로 직급을 축소했다. SK텔레콤은 과거와 같이 팀장 매니저의 2단계 체계를 유지하기로 했다. KT의 경우 단일 직급체계를 오히려 과거의 사원-대리-과장-차장-부장의 5단계 직급체계로 환원하기로 했다. 이유는 직급체계 축소에 따른 부작용을 해소하고 사기진작 및 자부심 고취, 업무 권한의 명확화, 조직 내 갈등 완화 등이 목적이라고 한다. 과거 제도로의 환원은 KT뿐만 아니라 포스코, 한화의 경우도 있다. 지금까지 예를 들은 대기업의 경우 연혁이 매우 오래되고, 연봉의 수준이 높다는 점을 감안해야 한다.

성공적인 직급체계 개편 전제조건

지금까지 살펴본 바와 같이 직급체계 개편은 개별 기업의 환경에 따라 각기 다르게 이루어지고 있음을 알 수 있다. 

성공적인 직급체계 개편을 위해서는 첫째, 우리 조직의 체질에 맞는 개편이 이루어져야 한다. 가령 중소기업의 경우 대기업에서 추진하는 직급체계 축소를 그대로 시행한다면 직원들이 관점에서는 연봉 수준도 대기업보다 낮은데 승진의 기회마저 대폭 줄어드는 셈이 되므로 사기저하 및 급격한 이직으로 연결될 위험이 있다.

두 번째 직급체계 개편의 목적이 명확해야 한다. 다른 기업들이 한다고 해서 따라하는 것은 매우 위험하다. 스피드한 경영, 동기부여 강화, 결제 단계의 축소, 관료조직 타파, 위계질서 강화, 충성심 강화 등은 각기 상반되는 목적이며 직급체계 개편 또한 목적에 따라 다르게 이루어져야 한다. 즉 직급체계 개편을 시도하기 전에 목적을 명확하게 하는 것이 매우 중요함을 알 수 있다.

셋째 현재의 우리 회사의 기업문화를 고려해야 한다. 애자일 경영이 실패하는 가장 큰 원인으로 63%에서 애자일 가치와 기업문화 충돌이 있었다.(State of Agile Survey, 2016) 마찬가지로 우리 회사의 기업 문화가 위계를 중심으로 이루어져 있고 상하 강한 복종과 질서를 필요로 한다면 호칭 파괴나 직급 축소는 신중한 재검토가 필요할 것이다.

넷째 인사제도 변화의 수반이다. 가령 다섯 단계 직급체계가 세 단계로 축소된다면 승진 기준이 달라질 것이며(승진포인트 조정 등), 보상체계도 보상범위Pay Range 관리, 브로드밴드Broad Band 도입 등 전면적인 개편이 뒤따라야 한다. 직급변화에 따른 인사제도 변화가 미흡하면 직원들의 큰 반감을 살 수 있다.

마지막으로 일관된 추진이다. 인사제도 변화 특히 직급체계와 같이 기업문화와 관련된 변화는 자주 실행해서는 안 된다. 최소 5년 또는 10년 정도의 기간을 보고 일관되게 추진한 후 그 성과를 판단하는 것이 필요하다. 

이승형 피플컨설팅 대표

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