4차 산업혁명 시대를 맞이해 최근 많은 기업들이 빠르게 변화하는 경영 트렌드 및 근로시간 단축과 같은 노동 정책 변화에 효율적으로 대응하기 위해 조직체계 개선에 많은 관심을 기울이고 있다. 이러한 조직체계의 변화는 다양한 형태로 이루어지고 있으나 무엇보다 조직을 좀 더 유연하게 만들고 환경에 대한 적응력을 제고하는 데 그 핵심이 있다. 이는 이미 기존 조직에 뿌리 깊게 내재되어 있는 일하는 방식이나 인사관리 체계, 리더십 등의 관성이 미래를 준비하는데 오히려 장애요소가 될 수 있다는 문제의식에서 출발하고 있는 듯하다.

이러한 문제의식 속에 최근 많은 이슈가 되고 있는 조직구조 개선 방향의 하나가 과거 IT기업들에서 주로 활용해 온 '애자일(Agile)' 조직의 도입이다. 애자일은 '날렵한' '민첩한'이란 뜻을 가진 형용사로 본래 소프트웨어의 새로운 개발 패러다임으로 오래 전 등장한 개념이다. 철저한 사전 계획을 바탕으로 엄격한 단계에 의해 개발을 진행하고 완벽한 결과물을 출시하는 기존의 방식과는 달리 시장 환경에 맞춰 일단 민첩하게 실행한 뒤 고객의 반응에 따라 지속적으로 수정과 보완을 통해 완성해 나가는 방법론을 일컫는다.

이러한 혁신적인 조직 구조는 빠르게 변화하는 시대의 흐름에 맞추어 이미 실리콘밸리 등에서는 대세가 되었으며 구글, 아마존 등 글로벌 기업뿐만 아니라 국내 기업에서도 큰 반향을 일으키고 있는 것이다.

애자일 조직의 국내 도입 사례 

카카오는 말을 통해 음악도 틀어주고 메시지도 보내주며 택시도 잡아주는 똑똑한 인공지능 스피커 '카카오미니'를 개발 착수 6개월 만에 시장에 출시했다. 이는 경쟁사 대비 4배 이상의 시간을 단축한 것인데 하드웨어 제조 경험이 없는 소프트웨어 정보기술 업체 카카오에게는 매우 이례적인 일이었다. 카카오는 '카카오미니'의 개발방향이 정해지자마자 'A 테스크포스'를 만들었다. AI 부문 팀원들이 주축이 되어 카카오톡, 콘텐츠, 포털 등 전 부문 전문가들이 팀에 합류해 관련 팀원끼리 자유로운 논의가 이루어지고 업무 협조를 구하기 위한 결재 서류나 보고가 필요 없는 혁신적인 조직을 구축한 것이다. '카카오미니' 성공의 비결에는 팀 신설과 폐지를 유연하게 할 수 있는 '애자일 조직'이 있었다.

KB국민카드는 스웨그(SWAG: Smart Working Agile Group)라는 별도 상설 조직을 신설하고 독립된 의사결정권을 부여하는 방식으로 애자일 조직을 도입했으며 각 본부장이 전략적 판단에 따라 조직을 재설계하고 가용 인력을 집중할 수 있는 '자율조직제'를 도입했다. KB국민카드는 마케팅, 상품, IT 등 다양한 부서의 직원이 9명 이내로 '분대'를 꾸리고, 문서나 보고 체계를 최소화 했으며, 자율성을 강화된 대신 의사결정 권한을 부여했다. 이를 통해 두세 달 걸리던 소프트웨어 업데이트 기간이 2주로 단축되는 효과를 이루어냈다.

ING생명은 2018년 4월부터 애자일 조직체계를 도입하고 '고객중심 혁신조직'으로 변모했다. ING생명은 같은 부서 간 경계를 허물어 같은 단위 조직 내에 업무 속성에 따라 마케팅-영업-운영 등 성격이 한데 모인 멀티기능(Cross-function) 형태로 구성됐으며 이러한 단위 조직에 자율성과 업무 수행방식에 대한 전 권한을 부여함으로써 변화에 민첩하고 유연하게 대응할 수 있는 조직을 구축했다(본사 조직 500여명 중 절반 수준인 200명을 애자일 조직 소그룹으로 배치).

이처럼 기존 조직의 경계를 허물고 목적에 따라 다양한 인력을 그때그때 유연하게 구성해 권한과 책임 및 자율성을 부여하는 애자일 조직은 빠르게 변화하는 현 시대에 적합한 조직구조 대안으로 떠오르고 있다.

애자일 조직 구축을 위한 제도적 변화 

자율적이고 유연한 조직체계 구축 및 성공을 위해서는 몇 가지 제도적 변화가 동시에 수반되어야 한다. "애자일 문화를 확산하려면 채용, 성과 평가, 보상, 역량 계발 등 HR의 전 영역에서 변화가 필요하다"는 것이 애자일 조직을 강조하는 사람들의 공통적인 의견이기도 하다. 

▶ 권한위임 : HR분야의 석학이자 베스트셀러 ≪부품사회≫의 저자로 유명한 피터 카펠리 미국 펜실베이니아대 와튼스쿨 교수는 "애자일의 핵심 아이디어는 바로 권한을 팀 단위로 위임해주는 것이며 조직 내 어느 부서든 팀 단위로 일하는 방법에 대해 잘 이해하고 있는 사람들이 있다면 이미 애자일 전환을 위한 준비는 끝난 것과 다름없다"라고 말할 정도로 권한위임을 매우 중요한 요소로 강조했다. 기업들은 일선 직원들이 더 독립적으로 업무를 수행 할 수 있도록 능력을 함양하고 의사결정권을 부여하며 이러한 행동 변화가 이루어질 수 있도록 직원들의 행동 변화를 지속적으로 지원해야 한다.

▶ 인사평가 : 기업들은 애자일 방법론을 도입하면서 각 프로젝트의 결과와 완료 일정을 1년 이상 미리 계획하는 일을 중단하고 대신 더 자주 더 많은 사람에게 더 많은 성과 피드백을 받을 수 있는 방향으로 평가체계를 개선해야 한다.

▶ 보상 : 연말 인사고과를 기초로 보상을 해주는 기존 관행도 개선이 필요하다. 일정한 성과가 달성되거나 회사에 도움을 주는 행동을 했을 때 연말이나 연초까지 기다리지 않고 즉각 보상하는 시스템을 마련해야 한다.

▶ 코칭 : 애자일 조직에서 리더의 가장 중요한 역할은 평가나 관리가 아니라 코칭이 돼야 한다. 성공적으로 애자일을 도입한 기업들은 관리자를 코치로 육성하기 위해 다양한 프로그램을 운영하거나 전문 코치를 현장에 배치하고 있으며 직원들의 역량 계발을 지원하는 코칭이 관리자의 핵심 업무가 돼야 한다.

이처럼 애자일 조직으로의 전환이 결코 쉬운 과제는 아니다. 2001년 '애자일'이라는 단어가 경영계에 소개된 후 많은 기업이 애자일 전략을 도입하기 위해 노력했지만 성공보다는 실패 사례가 더 많은 가장 큰 이유는 애자일은 단순히 일하는 방식의 전환이 아니라 회사 전체의 조직문화를 바꾸어야 하는 것이기 때문이다. 조직문화를 바꾸기 위해서는 기존 관행들과 이별해야 하는데 이 과정에서 심각한 저항이 발생할 수밖에 없기 때문이기도 하다. 

애자일, 중소기업에도 적용될 수 있을까? 

애자일 조직의 도입은 어떻게 보면 현재 중소기업에게 더 필요한 개선 방안일지도 모른다. 시장 정체 및 경쟁 심화, 주 52시간 근로시간 단축, 최저임금 상승 등 근래 발생하고 있는 여러 가지 환경변화는 조금 더 효율적인 조직운영의 필요성을 한층 증대시키고 있으며 이런 관점에서 애자일 조직의 도입은 큰 비용적 투자 없이 생산성을 향상시킬 수 있는 매우 효과적인 방안이 될 수 있기 때문이다. 아울러 대기업에 비해 조직규모가 크지 않아 변화에 유연한 중소기업의 특성은 어떻게 보면 애자일 방식을 좀 더 쉽게 적용될 수 있는 장점으로 작용할 수도 있을 것이다.

그러나 애자일 조직의 도입을 위해서는 앞에 언급한 여러 가지 제반 조건이 필요하다. 애자일 조직은 단순히 조직구조를 설정하고 운영하는 것만으로 이루어지지 않으며 그 안에서 다양한 사람들의 역할과 책임, 제도적 보완 등과 같은 여러 사항이 전제되어야 하는 것이다. 조직구성원들은 일정 수준의 역량을 보유하고 팀장들은 팀을 이끌 수 있는 권한과 역할을 올바르게 수행하며 적절한 코칭과 성과관리, 평가, 보상 등의 제도를 통해 애자일 조직이 뒷받침 되어야 한다. 하지만 냉정히 바라볼 때 중소기업은 대기업에 비해 구성원들의 역량도 부족하고 중간관리자들의 리더십이나 코칭 역량도 떨어지며 조직을 뒷받침해 줄 HR체계도 미비한 것이 현실이다.

애자일 조직을 위한 중소기업의 노력

그렇다면 중소기업이 애자일과 같은 혁신 조직으로 변화하기 위해 어떠한 노력을 해야 하는가? 앞서 언급한 대로 애자일 조직으로의 전환이 단순히 일하는 방식만의 문제가 아니며 다양한 조직 및 개인역량, 제도적 뒷받침 등이 필요하다고 전제한다면 쉽지 않은 과제가 될 것이다.

실제로 중소기업 프로젝트를 수행하다 보면 조직도가 단순히 외부에 보이기 위한 형식적인 네모 박스일 뿐 실제 조직체계로의 역할이 미흡한 상황도 매우 빈번하게 볼 수 있기 때문이다.

하지만 중소기업에게 효율적인 조직 변화는 현재 무엇보다 필요하고 유용한 이슈 중 하나이며 쉽게 포기하면 안 되는 과제다. 지금 주목 받고 있는 애자일 조직으로의 변화까지는 아니더라도 좀 더 효율적이고 유연하며 효율성을 향상 시킬 수 있는 조직변화를 이끌어 내기 위해 다음과 같은 전제적 노력이 중소기업들에게 필요할 것이다.

▶ 기능-업무 명확화 : 우선 조직이나 개인이 수행하고 있는 기능-업무의 명확화이다. 소규모 인원으로 출발한 중소기업의 경우 조직이 아닌 사람을 기준으로 업무가 수행되는 경우를 쉽게 볼 수 있다. 기존에 하던 일이어서 혹은 믿을 사람이 없어서 등 다양한 이유가 적용된다. 기존 인력에 대한 신뢰나 신규인력이 배워야 하는 시간 및 비용, 실수 시 발생할 수 있는 리스크 등을 고려해 볼 때 효율성이 높다고 생각할 수 있으나 이는 중장기적으로 보면 조직 내 전문성이 저하되고 특정 인력에 대한 의존도가 증가하며 책임 소지가 모호해 지는 등의 부작용도 발생하게 된다. 더욱이 이러한 상황이 지속되면 성과관리와 같은 관리체계의 도입에 있어 장애물로 작용할 수 있는 단점이 있다.

▶ 권한-책임 부여 : 중소기업의 경우 본부장, 팀장 등의 직책을 가지고 있으나 이에 대한 권한이나 책임이 미흡한 경우도 많다. 대표이사와 같은 특정 인력 한두 명이 대부분의 의사결정을 수행하고 사소한 결재권까지 모두 보유하고 있어 중간관리자의 권한이나 역할이 모호한 경우 이런 현상이 주로 나타나며 권한이 부족한 경우 그에 대한 책임도 미흡해질 수 밖에 없는 것이다. 물론 상대적으로 인적 역량이 부족한 중소기업의 현실을 고려했을 때 어쩔 수 없는 일이라 말할 수도 있겠으나 이러한 현상은 기업의 규모가 커지면서 의사결정자의 업무를 필요 이상으로 과중시키고 능동적이고 효율적인 조직운영을 저해하는 주요한 원인이 될 수 있다.

▶ 관리체계 도입(성과관리 및 보상) : 기능-업무의 명확화나 중간관리자의 권한-역할이 개선되면 이에 기반으로 한 제도적 뒷받침도 필요하다. 각 조직은 회사의 전략적 방향에 따라 목표를 설정하고 이를 체계적으로 달성하기 위한 노력을 기울여야 하며 이러한 행위를 뒷받침 할 수 있는 관리체계의 도입도 요구된다. 단순히 사람을 평가하기 위한 제도가 아니라 회사전체의 전략과 목표를 달성하기 위한 방안으로써 관리체계를 인식하고 이러한 기반 위에서 구성원의 동기유발을 이끌어낼 수 있는 제도적 도입이 이루어져야 할 것이다.

▶ 리더십, 코칭 등에 대한 지속적인 교육과 역량개발 : 애자일 조직에서도 언급된 것처럼 새롭게 변화되고 있는 조직에서 리더의 역할은 점점 더 중요해지고 있다. 계획을 수립하고 관리-통제하던 기존 역할과는 달리 업무에 가장 적합한 역량을 갖춘 구성원이 스스로 주도하고 협력하며 탁월한 성과를 이끌어낼 수 있도록 명확한 목적 및 비전을 제시하고 지속적으로 코칭하는 것이 리더의 주요한 역할로 변화하고 있는 것이다. 어떻게 보면 인적 역량이나 교육체계가 상대적으로 부족한 중소기업에서 리더의 역량 변화는 가장 부족한 부분이자 가장 어려운 과제 중 하나가 될 것이다.

▶ 문화적 변화와 개선 : 애자일 적용의 최대 난제는 '기존 기업 문화 및 제도와의 충돌'이라는 설문결과처럼 문화적 변화는 대기업이든 중소기업이든 매우 어려운 과제이다. 혁신적인 조직체계를 도입했음에도 불구하고 형식만 바뀌었을 뿐 일하는 방식은 기존의 것을 유지하고 있어 실패하는 사례는 매우 흔한 일이다. 유연하고 효율적인 조직 변화를 위해서는 위계적인 의사결정이나 형식적인 회의 등 일하는 방식이나 사고를 바꿀 수 있는 조직문화적 변화가 꾸준히 이루어져야 한다.

지금까지 정리한 5가지의 노력 중 어느 하나 쉬운 일은 없다. 특히 인력의 역량이나 금전적 측면에서 상대적으로 부족함이 많은 중소기업에게는 더욱 더 어렵게 다가올 수 있을 것이다. 하지만 조금씩 그리고 점진적으로 변화하고자 하는 노력이 수반되어야 애자일 조직과 같은 지금보다 조금 더 효율적이고 민첩한 조직으로 발전할 수 있을 것이다. 

홍정우 IBK기업은행 기업지원컨설팅부 수석컨설턴트 

본 기사는 월간 HR Insight 2019.4월호의 내용입니다.

HR Insight의 더 많은 기사를 보고 싶다면 아래 홈페이지를 방문해주세요.

www.hrinsight.co.kr