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제품을 매개로 한 산업(제조업 중심)은 소비자의 니즈에
맞춰 빠르게 또는 먼저 리드해 가며 고객을 이끌어 왔다. 반면 서비스업은 고객이
요구하는 것에 대한 반응을 보임으로써 시장에 참여해 왔다. 그러나 현재는 서비스업에서도
제조업과 마찬가지로 소비자의 니즈를 먼저 이끄는 서비스 품질 차별화를 위한
노력을 하고 있다. 제조업은 유통, 판매, 사후관리 단계 등의 고객접점 영역에서
대고객서비스의 개선 및 차별화 필요성이 급상승하고 있다. 단언 하지만 이제
서비스가 중요하지 않는 업종은 없다.
조직 내에서는 글로벌화 돼 가는 국내기업의 여건상 글로벌 기준에 맞는 비즈니스
기본 소양과 종업원들의 기본매너 및 에티켓이 요구된다. 또한 고객접점 영역에서의
비정규직의 증가와 잦은 이동 등에 따른 서비스 수준의 유지가 어려워짐에 따라
서비스인의 채용 및 이들을 관리하는 리더들의 서비스역량이 매우 중요시되고 있다.
즉 고객의 가장 기본적인 서비스 기대 수준이 과거보다 높아 가고 있는 상황에서,
서비스에 대한 요구는 업종의 영역에 구분없이 요구돼 진다. 고객접점은 물론
리더 및 CEO에 이르기까지 모든 위치에서의 고객 지향적인 마인드, 스킬을
포함한 역량이 요구되고 있는 것. 기업의 이러한 서비스에 대한 니즈는 기술력을
통한 차별화의 한계로 저비용 고효율의 효과를 볼 수 있는 인적서비스를 통한
차별화를 선호하기 때문인 것으로 판단된다.
■ 서비스
교육, 서비스 품질 유지·개선
이러한 니즈에 따라 현재 가장 두드러진 변화는 다음과 같다.
1. 고객접점 스킬 향상 → 서비스리더의 리더십 함양 (접점인력의 관리)
2. 단순 서비스행위 평가(전화·관찰 모니터링)→ 전문·체계적인 서비스 문화
및 행위평가를 통한 종합적인 서비스 평가
3. Case by Case 접근(교육적 접근)→ 서비스컨설팅 증가(진단·평가,
컨셉, 교육, 사후관리 등)
서비스교육의 궁극적인 목적은 서비스 품질을 유지, 개선하는 것이다. 때문에
서비스교육은 대상과 시점에 따라 내용과 방법이 달라져야 한다. 예를 들어 시점을
기준으로 하면, 채용시점에는 고객 지향적 태도를 갖춘 인력을 확보하고, 입문
교육시에는 직업의 철학과 비전, 미션을 의미있게 제공해야 한다.
그리고 수시로 그들의 마인드(서비스에 대한 가치)를 제고하기 위한 교육들이
진행돼야 한다(예: 성공하는 서비스 기업 중 싱가폴항공은 경쟁사의 2.5배,
삼성에버랜드의 경우 경쟁사의 2배이상). 직무에 대한 스킬교육은 OJT로 대체한다.
그리고 미스테링 쇼핑(모니터링)을 통한 CS진단 기능으로 서비스 행위에 대한
지속적인 평가와 관리를 위한 프로그램이 필요하다. 이는 고객이 원하는 것에
대한 콘텐츠를 확보하기 위해서다.
한가지 더한다면 직급이 올라가는 과정에서도 단계별 서비스리더십 교육이 지속된다면
도움이 될 것이다.
■
서비스 교육 프로그램 ‘ESAP’
 에버랜드의
대표적인 서비스교육 프로그램은 ESAP(Everlan
Service Attitude Profile)다. 이는 서비스에 적합한 인간의
특성인 5가지 요소를 추출해 이를 self-report 방법으로 평가, 적합한
인력을 선택할 수 있고 부족한 부분을 알 수 있도록 하는 측정 툴이다.
이외에도 면대면 면접을 강화해 인력을 채용하는 것도 한 방법(싱가폴항공 5차례
면접). 서비스리더십을 평가하기 위한 360도 측정툴인 SAAP도 활용되고
있다. 입문교육 시에는 에버랜드(stage)에서 근무하는 직원(cast) 교육시
엔터테인먼트적인 교육방법을 선택해 ‘수다재과정(수다스러운, 다가가는, 재미있는
cast 과정)’으로 운영되고 있으며, 그외에는 서비스기본과정을 반드시 수강하도록
돼있다. 입문과정에는 직업에 대한 이해(철학, 미션), 서비스 가치에 대한
교육을 강화하고 있는 추세다(예: 비정규직 교육 14시간 중 최소 4시간이상).
현장에 배치되면 ‘1:1 OJT’담당자가 있어 집중적으로 실무교육을 실시한다.
기타 대표적인 서비스인을 선발해 특별팀(서비스엔젤, 신라호텔 서비스드림팀 등)을
운영하고, 서비스우수자에 대한 현금 인센티브, 해외 BM의 교육 인센티브 등
다양한 인센티브가 제공된다. 물론 고과 및 승격에도 반영된다. 팀 리더들에게는
서비스리더십기본, 서비스감성리더십, 팀리더십(생활에너지창출 리더과정)과정 등을
연단위로 운영하는 등 리더십에 대한 교육을 강화하고 있다. 물론 모든 과정에서
‘펀(fun)’한 요소를 고려한다. 경영진도 매년 초 서비스 소양교육(에티켓,
리더십 등)을 수행중이다. 서비스강사에 의한 미스테리쇼핑으로 고객접점 지역에
대한 CS진단을 수시 시행해 이를 바탕으로 한 교육을 실시하고 있다.
또 직업에 맞는 육성프로세스도 운영한다. 리조트업에 맞는 엔터테이너과정, 유통업에
맞는 푸드테이너과정, 골프업에 맞는 전문과정, 병원업에 맞는 PSA과정 등을
지원 또는 운영하는 등 커스토마이징 등을 통해 서비스업에 맞는 교육과정으로
확대 운영하고 있다. 중요한 것은 모든 과정이 서비스업에 맞도록 특화돼 운영되고
있다는 것이다(예: 리더십=서비스리더십, 커뮤니케이션=감성커뮤니케이션 등).
보다 더 세밀하고 감성적인 상황을 고려하지 않으면 성공적으로 정착할 수 없다.
■ 교육적인
접근과 고객니즈를 접목해야
대상을 기준으로 서비스교육을 접근하면, 고객접점 직원에게는 고객에게 최소기준의
서비스 스탠더드를 제공하기 위한 서비스 제공능력(service skill=친절5대항목=인사,
용모, 복장, 보행, 전화 등)을 중심으로 교육한다. 리더에게는 조직을 관리하는
능력이 필요하다. 특히 최근 비정규직의 증가와 접점인력의 잦은 이동으로 서비스
수준을 유지하기 어렵게 됨에 따라 종업원의 능력을 최대한 발휘할 수 있도록
지원해 주는 역할은 물론 수시 지도의 역할을 병행하면서 종업원이라는 내부고객을
만족시켜 줄 수 있는 리더십이 요구되고 있다. 서비스 리더에 대한 교육효과
여부가 결국 조직의 서비스수준에 직접적인 영향을 주기 때문. 경영자에게는 서비스
지향 관리능력에 초점을 맞춰야 한다. 이는 성공적인 경영혁신 활동의 대부분이
조직문화를 바꾸는 것에 초점을 맞추게 되는데, 서비스교육의 핵심도 조직의 서비스문화를
바꾸는 것에 목표를 두지 않으면 성공하기 어렵다. 즉 조직전체의 모든 대상에
대한 포괄적이고 체계적인 접근방법론을 갖고 항시적으로 접근해야만 한다. GE의
회장이였던 잭웰치는 ‘교육은 다섯 번 동일하게 반복돼야 한다’고 했다. 물론
서비스교육도 반복적이어야 한다.
그러나 교육적인 접근만으로는 원하는 목적을 달성할 수 없다. 결론적으로 고객에게
서비스라는 상품을 갖고 성공적인 데뷔와 꾸준한 사랑을 받기 위해서는 △내외부고객의
니즈의 대한 정확한 판단과 △이에 따른 서비스컨셉의 구성 △체계적인 육성프로그램의
설계 및 활용 △서비스행위 및 결과에 대한 지속적인 평가, 관리 및 지원시스템
등이 필요하다. 이를 위해서는 직업에 맞도록 포괄적인 접근이 필요하고, 체계적이고
전문적인 방법론을 가져야 한다. 이러한 노력들은 무형의 상품인 서비스도 제조업의
제품과 마찬가지로 고객의 선호를 이끌어 내는 지속적인 발전을 하지 않는다면
분명히 고객에게 버림받는 흑백 TV와도 같은 과거의 사건으로 기억되게 될 것이라는
두려움 때문이다. |
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