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[직장생존기] 성과 평가, 꼭 해야 하나요?

잡코리아 2018-11-21 16:55 조회수6,490

 

비즈니스에서 평가를 하는 것은 간단합니다. 본연의 목적은 우리의 정확한 ‘현재 상태’를 파악하기 위함입니다. 그래야만 전략이 제대로 작동할 수 있습니다. 그렇다면 조직 내 구성원들은 결산 혹은 목표의 달성여부, 달성율 등의 점검을 얼마나 자주 하고 있나요? 또는 비즈니스 상황 또는 조직의 변화에 따라서 유연하게 대처, 대응하고 있으신가요? 안타깝지만 우리가 직장에서 받고 있는 평가의 대부분은 성장을 위한 평가가 아니라, 누가 더 잘했고 못했는지를 구분하는 것으로 활용되고 있습니다.


“ 제대로 된 평가를 하려면 “


‘제대로 된 평가’를 하는 것은 매우 어렵습니다. 단순히 연봉 책정이나 승진 승급을 결정하기 위한 도구가 아니라, 개인 및 조직의 ‘성장’을 동반한 ‘생존’을 위한 평가가 필요합니다. 그러기 위해서는 특히 ‘평가자(직책자)’들의 의식개선을 위한 노력이 필요합니다. 기존에 가지고 있던 평가에 대한 생각을 바꿔야 합니다. 일과 사람을 분리하고, 더 나은 성과를 위한 방향으로, 대신에 ‘인간존중의 철학’을 가지고 성과관리(목표설정 ? 수정 및 보완, 상호 공감대 ? 평가 ? 피드백 ? 방향설정)을 해야 합니다.

 

#1. 전략 목표와 연결된 모든 이들이 만족하는 목표 수준의 설정


평가는 조직 및 개인 목표의 설정에서부터 출발합니다. 대부분 조직에서는 단순히 목표 달성을 위한 도구 중 하나로만 인식하고, 개인별 달성하고 싶은 목표의 방향과 수준은 늘 뒷전입니다. 그렇게 되면 그 목표에 대한 ‘전략적 의식’은 점차 희박해집니다. 개인의 성장을 동반하지 않는 무분별한 목표 할당을 통해서는 목표에 의한 동기부여(Motivation)를 기대하기 어렵습니다. 그래서 조직의 목표에 대한 개인들의 전략적인 합의가 필요합니다. 조직 목표를 달성하기 위해 개인이 해야 할 명확한 역할과 책임의 범위를 결정하고, 그것을 최소화하되 전년도 보다 상향 조정된 수준을 반영하여 목표화해야 합니다. 평가를 하는 이도, 평가를 당하는 이도 모두가 동의할만한 목표(수준)를 정해야 합니다. 그래서 ‘합의에 의한 목표설정’이 원칙입니다.


 

#2. 누구나 확인 가능할 정도로 ‘쉬운 목표 달성 지표’로 설정


성과관리 관련 업무 중 어려운 부분은 개인 목표의 합이 조직의 목표로 귀결되도록 조정하는 것입니다. 이는 각자가 하고 있는 일의 가치와 방향을 조직에 맞게 정렬하는 작업으로, 개인의 업무 가치를 올바르게 결정하여 조직 속에서 시너지 효과를 내기 위함입니다. 이를 위해서는 조직 내 누구나 확인가능한 개인 KPI가 필요합니다. 해당 지표는 개인의 업무 방향과 가치를 뜻하고, 그의 ‘합’인 달성된 상태가 곧 조직의 목표가 되기 때문입니다. 그래서 최초 목표를 수립할 때, 목표와 관련된 ‘시뮬레이션’을 통해 미리 점검해야 합니다. 그리고 최종 평가를 할 때 확인해야 할 것은 개인의 목표 달성 및 달성률의 확인도 있지만, 연결된 조직의 목표에 얼마나 기여를 했는가 확인하는 것도 함께 포함해야 합니다. 따라서 목표는 Top Down으로 내려서, Bottom up으로 올리는 것이 가장 합리적입니다.

 

#3. 달성 여부(Yes or No)가 아니라, 달성률로 지표를 설정


KPI(Key Performance Index)의 핵심을 달성에 대한 Yes or No식의 이분법적 접근이 아닙니다. 얼마나 달성을 했고, 초과 및 부족 달성을 했다면 그 이유에 대해서 분석해야 합니다. 그래서 목표는 궁극적으로 달성해야 할 ‘결과물’이 아니라, ‘달성한 상태’가 되어야 합니다. 다시 말해 결과만 볼 것이 아니라, 과정까지 같이 봐야 합니다.
예를 들어 영업직무라고 하면 영업사원의 ‘월/분기별 매출’을 많이 생각하는데, 이렇게 결과 우선주의적 접근보다는 실제 상대한 ‘고객의 숫자’, 그들과 주고 받은 ‘메시지’의 질과 양 등 여러 영업활동 상의 과정 지표, 이를 통해 기대할 수 있는 매출 등 결과를 보완할 수 있는 ‘과정’도 함께 볼 수 있는 지표로 구성해야 개선된 결과를 기대할 수 있는 힘이 생기기 때문입니다.
그래서 평가자는 피평가자의 일에 대해 이미 충분한 설명을 할 수 있을 정도의 지식과 경험을 갖추고 있어야 하며, 가치가 제대로 흐를 수 있는 방향으로 인도할 수 있는 커뮤니케이션 능력 또한 필요합니다. 그래야만 평가만을 위한 성과관리가 아니라, ‘더 나은 성과’를 위한 전략적 관리로 패러다임 전환이 가능합니다.

 

#4. 성과가 미진하다면 정확한 피드백을, 초과 달성했다면 적절한 보상을 제공


앞서 이야기했듯이, 성과 평가는 더 나은 결과를 위해 새로이 전략을 세우는 방향에 초점을 맞추어야 하기 때문에, ‘복기와 반성’을 함께 해야 합니다. 이는 과정과 결과를 함께 체크함으로써 현재의 결과가 얼마나 만족스러운지, 목표를 위해 통제할 수 있는 범위 혹은 변수가 얼마나 되는지, 만약 이전보다 나은 결과를 기대할 수 있는지 가늠해보기 위함입니다.
하지만 그에 못지 않게 중요한 것이 보상입니다. 잘했건 못했건 적절한 보상을 통해 그동안의 노고를 치하하고, 더 나은 결과를 위한 제대로 된 준비를 할 수 있도록 해야 합니다. 모든 피드백은 결과에 대한 질책이 아닌 과정을 통해 결과를 보는 관점이어야 하며, 명확한 성공 및 실패 요인의 분석으로 향후 더 나은 방법과 방향을 강구하도록 실무자와 평가자간의 공통 합의를 이끌어내어 조직과 개인이 동반 성장할 수 있는 방향으로 목표와 전략을 동시에 수정하는 방향이어야 합니다.

 

#5. (올해보다 나은 목표 달성을 위한) 목표에 대한 명확한 가이드라인


피드백까지 끝났다고 하면, 이제 다음 연도의 목표 달성을 위한 가이드라인을 주어야 합니다. 이때는 당해 년도에 정해진 ‘사업계획’에 따른 사업부 및 팀 목표가 할당이 되고, 이를 달성하기 위한 개인 목표의 범위가 전년도 기준으로 정해지는데, 1번에서 정리한 [전략 목표와 연결된 모든 이가 공감하는 목표 수준]으로 결정되어야 합니다.
놓치지 말아야 할 점은 전년도 실적과 달성 성과(부가 가치), 그리고 올해 사업 방향에 따른 전략 목표 그리고 달성 가능한 의지 등 여러 변수들을 결합하여 결정해야 한다는 점입니다. 그래서 너무 무리하지도, 너무 쉽지도 않은 목표 설정으로 개인별 일을 통해 성장할 수 있는 기회를 가질 수 있도록 하며, 더불어 자신의 역량을 쌓을 수 있는 방향도 함께 제시하여 향후 점차 수준 높은 일을 할만한 역량을 키울 수 있도록 해야 합니다.

 


P. S

직장인으로서의 가장 큰 복은 자신에게 제대로 된 평가와 가이드라인을 주는 상사를 만나는 것입니다. 누군가에게 그런 상사로 기억될 수 있도록 평소의 노력이 필요합니다. 그래서 직장인으로서의 공부는 자신만의 성장을 위해서가 아니라, 나와 함께 할지도 모르는 누군가의 성장에 도움을 주기 위한 것도 있습니다.

 

 

ㅣ 출처 이직스쿨
ㅣ 필자 김영학

필자 약력
- 이직스쿨 대표 코치
- 이코노믹리뷰 칼럼니스트 ‘직장에서 살아남기’ 코너 연재
- 13년차 비즈니스, 마케팅 컨설턴트

 

 

외부필자의 원고는 잡코리아의 편집방향과 일치하지 않을 수 있습니다.
직장생존기는 매주 1회 찾아옵니다.
잡코리아 박지영 에디터 jiyoung@

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