< 제2회="" 잡코리아="" hr포럼="" -="" 리더의="" 선발과="" 육성에="" 대한="" 연구="">

지난 11월 9일 기업 경영진과 인사담당자를 대상으로 하여 제 2회 잡코리아 HR포럼이 교대역에 위치한 잡코리아 강의장에서 진행되었다. 이번 포럼에서는 리더의 선발과 육성체계을 주제로 하여, 리더의 선발과 육성체계에 대한 직장인 504명에 대한 앙케이트 결과 공유와 함께 명확한 리더의 선발 및 육성체계를 가지고 있는 풀무원과 유한킴벌리의 인재 육성 담당자의 사례공유가 있었다.



잡코리아(유)의 이재학 이사님의 인사말을 시작으로 제 2회 잡코리아 HR 포럼이 시작되었다.
이재학 이사님은 리더의 선발과 육성체계의 주제를 선정하게 된 배경 및 목적에 대해 설명 드리며
추운 날씨에도 포럼을 듣기 위해 찾아주신 많은 분들께 감사의 인사를 전달하였다.


▲ 잡코리아(유) 이재학 이사

● 관리자(리더)의 선발과 육성에 대한 조사 공유 - 아인스파트너
잡코리아(유)의 이재학 이사님의 감사 인사를 시작으로 하여 ㈜아인스파트너 신경수 대표이사의 리더의 선발과 육성에 대한 문제제기 및 현장의 목소리를 담은 조사 공유가 있었다. 각 회사가 리더를 선발하기 위한 방안을 운영하고 있으나, 리더 선발 및 육성의 과정이 현장의 생각과 차이점이 있다는 것에 대해 안타까워하며, 이러한 이질감을 줄이기 위해 리더의 선발 및 육성의 과정이 공정하고 투명하게 운영되어야 한다고 역설하였다.


▲ ㈜아인스파트너 신경수 대표이사

잡코리아와 아인스파트너에서는 「리더의 선발과 육성」을 위해 잡코리아 등록 직장인을 대상으로 조사를 실시하였으며, 직장인 500여명이 리더 선발과 육성에 대한 조사에 응해 준 결과를 공유하였다.
리더 선발 및 육성에 대한 직장인들의 인식에 대한 조사 결과를 공유하며 직장인들이 바라보는 리더 선발에 대한 모습을 알 수 있었고, 이 과정에서 선발에 대한 공정성과 납득감이 중요 포인트였다는 것을 알 수 있었다.
아인스파트너 신경수 대표이사의 문제제기 이후 풀무원과 유한킴벌리의 인사담당자들의 자사 리더 선발 및 육성 프로세스에 대한 소개가 있었다.

● 풀무원의 인재 선발 및 육성체계
풀무원의 리더 선발 및 육성체계는 풀무원의 독특한 문화를 바탕으로 하고 있다. 또한 단계별 역할정의를 통해 역할 전환에 따른 선발 및 육성체계를 가지고 있는 것이 특징이다. 풀무원의 리더 선발 및 교육체계는 원론적인 리더 선발 및 육성의 프레임을 따라가고 있지만 ‘스스로의 관리자’, 초급관리자의 관리자’ 등 풀무원만의 용어로서 역할을 정의하고, 이에 따라 역할들을 명확하게 정리하고 있다.

풀무원의 리더 선발 및 육성체계는 직무교육과 전사교육으로 구분되어 이야기할 수 있다. 직무교육은 알아서 필요한 사람들이 듣게 끔 유도하고 있지만, 전사 육성체계의 경우 학습혁신사무국이 주체가 되어 마케팅 및 Sales를 중심으로 운영되고 있다.

리더의 선발 또한 이 두 분야를 중심으로 하여 풀무원의 리더십 파이프라인 중 하위조직을 관리하는 ‘초급관리자’계층부터 준비가 되고 있고, 리더십 파이프라인에 따라 체계적으로 육성되고 있다. 풀무원의 육성체계는 GE의 육성체계를 근간으로 하여 구성되어 있으며 역할의 변화에 따라 상응하는 육성 프로그램이 구성되어 있다. 일정 직급까지는 공통의 리더십 개발프로그램이 운영되고 있으나 직책자의 경우 풀무원의 평가시스템인 CFS와 다면진단평가를 통해 리더 승진 대상자를 선별하고 이들을 대상으로 Assessment Center를 운영하여 리더 승진자들을 선발하고 있다.

풀무원의 리더 육성 과정에서의 핵심은 「휴먼스킬」, 「자기성찰」이다. ‘휴먼스킬’이란 커뮤니케이션 및 퍼실리테이션 과정으로, 풀무원에서는 리더가 갖춰야 하는 가장 큰 덕목을 소통으로 인지하고 있음을 알 수 있다. 이를 통해 리더는 구체적이고 명확하게 올바른 커뮤니케이션을 해야한다는 점을 강조하고 있다. 또한 리더들을 대상으로 ‘자기성찰’을 중심으로 하여 스스로를 되돌아보며 자기 성장의 기회로 만들어 협력의 조직문화 형성과 성과 창출을 이끌어내기 위해 많은 노력을 하고 있다는 것을 알 수 있었다.

이런 프로그램을 거쳐 상위 리더가 될수록 전사 관점의 마케팅 및 Sales를 이해할 수 있는 사내 미니MBA를 구성하여 시행하고 있으며 일부 인원의 경우 선발의 과정을 거쳐 ‘마샬스쿨’ 과정을 이수하는 것이 풀무원 리더의 선발 및 육성체계의 큰 흐름이다.


▲ 풀무원 김동현 국장

Q. 승진 시 사내에서 특별 보상과 같은 형태로의 차등이 존재하는지?
A : 풀무원의 경우 승진을 하게되면 인사등급이 올라가게 되고 이는 자연스러운 보상으로 이어지
게 되어있다. 승진을 하게 되면 직급별 임금 밴드에 따라 임금이 상승되게 되어 있다. 다만
평가에 따른 인상률의 차이는 존재하고 있다.

Q. 풀무원의 연간 교육비 예산은 어느정도나 되는지?
A : 풀무원의 전체 인원은 5,700여명이고 매출은 1.9조원 정도 된다. 하지만 교육 대상 인원(리더계층)이 많지는 않아 교육이 많이 이루어지고 있지는 않다. 다만, 리더에 대한 교육을 정교하게 프로세스를 설계하면 설계할수록 비용은 올라가기 마련이다. 현재의 리더 육성 프로그램을 보완할 예정이기 때문에 앞으로의 교육비는 증가할 것으로 예상된다.

Q. 전사 교육이 승진을 위한 교육인지 아니면 승진자들을 대상으로 하고 있는 교육인지?
A : 리더십 교육은 전 계층에 필수적으로 진행되고 있다. 승진을 위해서는 선행적으로 필수 교육의 이수가 필요하다. 나머지 교육은 보직을 가지고 있으면 역할에 따라 교육을 이수하여야
한다. 요지는 역할 전환의 관점에서 교육이 진행된다고 생각하면 된다.

Q. 교육 이후 효과 측정은 어떻게 하고 있는가?
A: 교육 전∙후의 모니터링은 따로 실시하고 있지 않다. 이유는 다면진단 결과로 충분하다고 생각
한다. 진행과정에서 교육 담당자가 실시 목적이나 취지에 따라 몰입도를 체크하는 정도는 실
시하고 있다.

Q. 교육 이수자들의 근속년수는?
A: 관리자급의 이직률은 거의 없다. 그러나 마케팀 직군 및 연구직은 시장수요가 많아 관리자들의
이직은 있는 편이다. 교육 이수자들의 이직률의 경우 육성∙교육 프로그램과 연계성이 있다고
생각하고 있지는 않다.


● 유한킴벌리의 리더 선발 및 육성체
유한킴벌리의 리더 선발 및 육성체계는 유한킴벌리가 영위하고 있는 업을 이해하는 것에서부터 출발해야 한다. 빠르게 변화하고 있는 시장을 target으로 하고 있기에 리더의 선발 및 육성체계 또한 변화에 빠르게 대응할 수 있는 인재를 선발∙육성할 수 있게 하는 방향으로 구성되어 있다.

유한킴벌리의 리더 선발 및 육성 체계의 핵심은 비전 달성과 글로벌 전략을 뒷받침하도록 HR 비즈니스 파트너 제도를 운영하고 있다는 것이다. HR 비즈니스 파트너는 인력개발워크그룹에 소속되어 구성원의 육성체계를 지원하고 talent management가 가능하도록 지원하는 기능을 하고 있다. 리더의 선발 및 육성체계는 self-organizing(본인이 직접 자신의 교육에 설계∙참여하는 것)을 바탕으로 구성되어 있다. 스스로 자신의 연간 개발계획을 설계하고 이를 HR 비지니스 파트너와 리더들이 상의하고 자신들의 IDP(Individual Development Plan)과 FDP(Focus Development Plan)을 결정하는 것이 국내기업과 차이점이라고 할 수 있다.

모든 직원들은 IDP와 FDP를 바탕으로 하여 Talent Review Process(TRP)라는 되돌아보기 과정을 거치며 이 TRP를 바탕으로 하여 매년 인사역량 개발위원회에서 Key Talent들을 선발∙갱신∙탈락 시키는 과정을 거친다. Key Talent들은 TRP을 기반으로 하여 3년간의 성과를 4단계로 구분한 성과평가와 잠재능력 평가를 양 축으로 하여 ‘9 Box’를 구성하여 Key Talent들을 선발하고 있다.

이렇게 선발된 Key Talent들은 모기업인 킴벌리클락의 육성체계를 따라가고 있다. 리더의 육성체계의 큰 그림은 글로벌의 육성체계와 유한킴벌리의 육성체계 2 track으로 운영되고 있는 특징이 있다. 2 track의 육성체계는 리더의 성장을 도와주는 프로세스로 진행되며, 역할의 레벨에 따라 자신의 능력을 함양할 수 있는 Talent Development(3E -Education, Exposure, Experience)로 구성되어 있다. 또한 SWAP(본사와 6개월간 교환 근무)과 같은 프로그램을 두고 자신의 경력에 도움이 되는 다양한 경험을 할 수 있고, refresh할 수 있는 프로세스도 가지고 있다.

또한 자신의 육성프로그램 내에서 스스로 자신의 특징을 서술하고, 자신의 경력 개발 계획을 작성해야 하며, 이러한 과정에서 HR 비즈니스 파트너와 차상위 상사들이 지원자로서 개인의 성장을 강조하는 문화를 지향 함으로서 일시적으로 성과가 좋지 않더라도 꾸준히 리더로서 육성될 수 있게끔 지원하는 것이 유한킴벌리의 리더 육성의 맥락이라고 할 수 있다.

리더 직무 교육의 경우 본사 차원에서 관리하는 것이 아니라 기능조직에서 관할하고 있으며 직무 수행에 있어 필요한 직무교육을 스스로 찾고 공부할 수 있도록 지원하고 있다. 이는 스스로 자신의 경력 개발과 연결 지어질 수 있도록 지원하고 있다.
유한킴벌리의 리더 선발 및 육성은 크게 4가지의 시사점이 있다.

1. 10년 정도의 장기적 관점에서 운영될 수 있도록 구조적이고 체계적인 접근 방법으로 관리하고 있다.
2. 육성절차 및 체계가 개인을 중심으로 운영되고 있어 이를 관할하는 Leadership team의 강력한 오너십이 있어야 한다.
3. Talent 진입 및 탈락에 대한 명확한 전달을 통해 우수인재의 이탈을 관리하고 과정의 투명성과 건전한 커뮤니케이션의 분위기를 만들어 내고 있다.
4. 사원들이 주도 가능하도록 다양한 기회를 제공하고 있다.이런 모습들이 유니크한 유한킴벌리의 리더 선발 및 육성체계를 지탱하는 근간이자, 특징으로 보여지고 있다.



▲ 유한킴벌리 김제형 부장

Q. Focus Development Plan 프로그램은 3년이상 계획되고 있다고 하는데, 부문장∙팀장이 바뀌는
경우에는 어떻게 대응하는가?
A: FDP 프로그램은 KPI지표로서 관리 된다. HR 비즈니스 파트너와 차상급자들의 KPI 지표로
서 관리되고 있기 때문에 정보 공유의 명확화를 통해 누수를 방지하고 있다.

Q. Top Talent 들이 다양한 교육프로그램을 수행하게 되는데 타인들의 상대적 박탈감이나 명단
공개에 따른 부담감이 있지는 않은지?
A: 이 부분은 인력개발워크그룹에서도 고민하고 있는 부분이다. Top Talent들의 선발인원이 알려지
는 경우 공격을 받기도 한다. 이 경우 타인의 의욕이 저하되는 경우도 있다. 하지만 프로그램을
통해 더 넓은 경험 및 퍼포먼스를 낼 수 있게 지원하고 있고, HR 비즈니스 파트너가 매주∙매월
코칭을 통해 지원하고 있다. 또한 case 상황에서 Fast Track(빠른 승진)은 없고 공정한 선발과정
을 겪기 때문에 부작용은 많이 없는 상황이다.

Q. 유한킴벌리의 이직률은 적은 편인 것으로 알고 있다. 이는 조직의 안정성이 있다는 장점도 있지만 인력 로테이션이 안되고 승진에 대한 동기부여도 줄어든다는 단점도 있는데 이는 어떻게 대
처하고 있는가?
A: 각 부분의 상급 역할이 많이 없다는 것은 고민이다. 올라갈 수 있는 포지션이 없는 경우 또 다
른 역할을 수행할 수 있는 내부 제도는 존재하고 있다. 2track으로 주어진 업무 이외에 글로벌
업무를 수행한다든지 프로젝트에 따라 가상의 그룹 및 팀을 만들어 낸다든지 하는 방법으로 문
제를 해결하고 있다.

Q. 요새 저성과자 관리가 사회적 이슈이다. 리더가 되기 이전 저성과자 관리는 어떻게 하고 있는
가?
A: 내부에 저성과자 관리 프로그램은 존재하고 있다. 2~3연속 9 Box의 평가 등급이 최하 등급인
경우가 이에 해당된다. 하지만 퇴출이 목적이 아니라 목표달성을 통한 성취감 및 동기부여의
기회를 제공하기 위해 차상위 상사 및 HR 비즈니스 파트너들이 지원하는 것으로 저성과자 프
로그램들이 운영되고 있다.

● 제 2회 잡코리아 HR포럼을 마치며

두번째 잡코리아 HR포럼을 진행하며 2016년도의 예정되어 있던 포럼은 마무리 되었습니다. 포럼에 많은 관심과 참여를 해주셔서 감사를 드립니다. 2017년에도 잡코리아는 인사∙채용 담당자들에게 HR을 주제로 하여 다양한 포럼과 세미나를 계획하여 도움을 드릴 수 있도록 많은 자리를 만들 예정이니 큰 관심과 사랑으로 지켜봐 주었으면 합니다.