팀장 되기를 기피하는 시대가 됐다. 책임만 늘고, 권한은 줄어든 것 같은 분위기 때문이다. 하지만 팀장 리스크를 극복했 을 때 얻을 수 있는 건 여전히 무궁무진하다. 

리스크를 기회로 인식하고, 전체를 조망할 수 있는 시야를 가지며, 공유 리 더십을 펼칠 때 모두의 존경을 받고 일의 성과도 만들어내는 탁월한 팀장이 될 수 있다. 

조직 내에서 팀장이 되는 것을 성공의 척도로 생각하는 건 이미 옛이야기가 되어 버린 듯하다. 요즘 젊은 구성원들은 굳이 내가 팀장이 되고 싶지 않다는 말을 공공연히 한다. 하지만 리더가 된다는 것은 사람들에게 더 넓고 큰 영향력을 발휘하며 새로운 성공 이미지를 구축할 수 있게 된다는 뜻이다. 전략적 사고, 문제해결, 의사결정 능력 등이 향상되면서 자연스럽게 책임 근육 또한 키울 수 있다.  

▶ 총알받이가 된 팀장들

"자신은 그 시스템 안에서 의미 없는 작은 바퀴 하나에 불과하다고 생각했다. 중견 수출 기업의 간부로서 수행해야 하는 형식적 업무는 그를 병들게 했다. 컴퓨터가 부팅되면서 울리는 팡파르만 들어도 눈이 따가웠고, 모니터를 보면 원격 조종되는 것처럼 머리가 책상으로 내려갔다."

라르스 베르예의 소설 《오피스 닌자》 속, 팀장 역할이 괴롭고 두려워 사라지는 것을 택한 '옌스 얀센'이라는 중견 기업 마케팅 팀장의 처절한 이야기이다. 이는 9년 동안 팀장으로서 뼈 빠지게 일해 온 회사 생활과 삶의 모든 것을 던져버리고 스스로 행방불명이 된 '100일간의 실종 일지'를 다룬 소설이다. 리더 역할이 힘들고 두려워서 사라지고 싶은 팀장이 어디 이 소설 속 주인공뿐이겠는가?

2023년 갤럽 조사 결과를 보면, 리더를 맡고 있는 사람은 그렇지 않은 사람에 비해 업무 몰입 수준이 더 떨어지고, 번아웃을 더 많이 겪고 있다고 한다. 성과와 새로운 역할 수행에 따른 압박, 구성원을 책임져야 한다는 부담을 온몸으로 느끼고 있기 때문일 것이다. 그래서인지 요즘 젊은 직원들은 "저는 팀장 되기 싫은데요" "업무량도 늘고 성과에 대한 책임감이 늘어날 텐데요?" "그동안 제가 봐왔던 팀장님들처럼 되기 싫어요, 여태껏 만났던 팀장님들은 그 누구도 행복해 보이지 않았어요"라며 굳이 팀장이 되고 싶지 않다는 속내를 대놓고 얘기한다.

실제로 커리어 플랫폼 사람인에서 2019년 20~30대 직장인 724명을 대상으로 '최종 승진목표'에 대해 설문조사 한 결과, 응답자의 41.7%는 '직급 승진에 신경을 쓰지 않는다'는 눈에 띄는 결과가 나오기도 했다. '리더 포비아(Leader phobia)'는 '리더'가 되기를 기피하는 사회 현상을 의미한다. 조직과 사회 전반적으로 공정하고 투명한 조직문화를 지향하면서, 리더에게 요구하는 희생과 책임감은 커진 반면, 그 권한은 약해지고 보상은 줄어들었기 때문이다. 안타깝게도 팀장들은 아래위로 낀 샌드백 같은 존재, '총알받이'에 불과하다는 인식이 퍼지고 있다. 회사 및 임원의 요구를 거절할 자유나 선택권은 없고, MZ세대인 팀원들에게 휘두를 힘도 약하다. 

▶ 팀장 되기를 꺼리는 이유

이들이 리더 되기를 꺼리는 이유는 무엇일까? 2021년, 첸장 칭화대 경제경영대학원 교수와 수전 애쉬포드 미시간대 스티븐 M. 로스 비즈니스 스쿨 교수가 하버드비즈니스리뷰에 기고한 연구 결과에 따르면, 유능한 사람들이 리더 되기를 꺼리는 이유를 3가지로 정리할 수 있다.

첫째, 관계 리스크다. "팀장 되더니 변했어"라는 말을 듣는 게 부담이고 동료들과의 관계를 해칠 수도 있다는 우려에서다. 리더가 되면 미움이나 뒷담화의 대상이 될 수 있다는 것이다. 둘째, 이미지 리스크다. 리더로 나서는 게 잘난 척하는 것처럼 보인다거나, 명색이 리더가 됐으니 공격적이고 강한 이미지로 비춰질 것에 대한 부담이 있다. 셋째, 책임 리스크다. 리더가 되면 팀의 실패나 문제가 발생한 상황에서 모든 책임을 져야 하며 동시에 비난의 화살을 받을 것이라는 우려에서다. 충분히 이해되고 공감되는 걱정과 두려움이다. 

▶ #팀장 리스크, 어떻게 극복해야 하나

어떻게 해야 리스크를 극복하고 스스로 리더로서 도약할 수 있을까? 러시아의 대문호 도스토예프스키는 "인간에게 가장 끔찍한 벌은 평생 아무런 의미 없는 일을 하도록 만드는 것"이라고 했다. 리더 자리가 힘들어도 의미 있는 일이라면 행복할 수 있지만, 의미가 없다면 형벌처럼 고통스러울 수 있다. 리더 자리를 성장의 기회, 자기실현의 기회로 만들어야 하는 이유다. 

▶ 리스크를 기회로 인식하기

리더가 된다는 것은 어떤 기회가 찾아왔음을 의미할까? 첫째, 관계 전환의 기회다. 세계에서 가장 영향력 있는 리더십 권위자로 인정받는 존 맥스웰은 "리더십은 영향력, 그 이상도 이하도 아니다"라고 했다. 영향력이란 삶의 변화를 일으키는 강력한 힘이다. 리더십은 본질적으로 상호관계를 전제로 한다. 리더가 되면 사람들에게 더 넓고 큰 영향력을 발휘할 수 있다. 구성원의 역량을 끌어내기 위한 질문하기, 경청하기, 공감하기, 피드백하기 등의 피플 스킬을 활용하고 향상할 수 있는 기회를 얻을 수 있다.

둘째, 이미지 전환의 기회다. 갤럽이 1,000만 명이 넘는 사람들에게 "직장에서 내가 가장 잘하는 일을 할 기회가 매일 있는가?"라는 질문을 던졌을 때, 오직 30%만이 자신의 강점을 발휘하며 일하고 있다고 대답했다. 리더로서 역할이 전환될 때 나의 내면에 자원이 있다는 확신을 가질 수 있다. 리더로서 시간과 에너지를 자신의 재능에 투자하고 강점을 행동으로 옮겨 새로운 성공 이미지를 구축할 수 있다. 

셋째, 책임 전환의 기회다. 특정 영역에서 자신의 지식이나 능력을 과대평가하는 인지편향을 '더닝 크루거 효과(Dunning-Kruger effect)'라고 한다. 이른바 무식하면 용감하다, 빈 수레가 요란하다는 말로 이해할 수 있다. 능력 없고 무식한 리더는 배우는 것을 게을리하고, 다른 사람들의 피드백을 받지 않으려고 하며, 결국 실패에 대한 책임을 환경이나 타인에게 전가한다.

스스로 한 결정에 책임을 져야 진정한 리더라고 할 수 있다. 책임이 크기에 회사에서 권한도 주는 것이다. 시야가 넓어져야 하고 다양한 관점을 고려해 판단해야 한다. 이를 수용하고 역할을 수행한다면 전략적 사고, 문제해결, 의사결정 능력 등이 향상되면서 자연스럽게 책임 근육을 키울 수 있다. 이는 AI가 쉽게 대체할 수 없는 영역이다. 설령 현재 회사를 떠난다 해도 리더로서 팀을 리딩한 경험은 소중하고 큰 자산이 될 것이다.

▶ 헬리콥터 뷰(Helicopter View) 갖기

호텔 주방을 찬찬히 들여다보면 수석 셰프일수록 모자 높이가 높은데, 이는 고개를 들고 주방 전체를 바라보라는 의미를 가지고 있다. 직접 요리를 하려고 고개를 떨구면 모자가 쉽게 떨어질 수 있기 때문이다. 팀장이 되는 일은 높은 모자를 쓰는 것과 같다고 할 수 있다. 리더 역시 직접 새로운 요리를 선보일 수 있지만, 그보다는 눈을 들어 팀이 어떻게 흘러가고 있는지, 자원이나 역할은 잘 분배됐는지, 팀의 성과와 일하는 방식에 이슈는 없는지 관찰하고 리딩하는 일이 가장 중요하다.

애덤 브라이언트는 하버드비즈니스리뷰에 기고한 글에서 리더로 도약하려면 큰 그림을 봐야 하며 명확히 사고하기 위해서는 일정한 고도를 유지해야 함을 강조한다. 그는 개인적인 이슈를 벗어나 팀과 조직 전체를 위해 최선의 결정을 내려야 한다고 말한다.

당연히 마주하는 이슈는 더욱 어렵고 복잡해질 것이며 책임도 커진다. 또한 모든 일을 직접 처리하고 마무리하고 싶은 유혹을 느끼기도 할 것이다. 높은 전문성을 발휘하고 책임감 강한 모습이 있었기에 현재의 자리에 오를 수 있었다. 그러나 실무자 역할과 팀장 역할은 엄연히 달라야 하고 관계도 변해야 한다.

▶ 다 잘해야 한다는 부담감 내려놓기

내가 팀장이 될 자격과 역량이 충분해서, 당연히 일을 잘해서 '리더'가 된 것이라고 생각할 수 있다. 조직에서 단순히 직급이 높기 때문에 '리더'라는 수식어가 따라오고, 동료나 후배들이 진정한 리더로서 인정해주고 잘 따라줄 것이라는 섣부른 기대는 버리는 게 좋다. '리더'라고 해서 모든 것을 할 수 있다는 생각은 자칫 자괴감과 좌절감만을 불러올 수 있다.

지금의 비즈니스 환경에서는 한 명의 리더가 모든 정보와 지식을 가지기 어렵다. 샌더스는 이러한 문제를 해결할 수 있는 대안으로 공유 리더십을 제시한다. "리더십이란 좀 더 복잡하고 발휘하기 어려운 팀워크이며, '집합된 리더십(Collective leadership)'과 '분산된 영향력(Distributed influence)'으로 발휘되는 영향력"이라는 것이다. 

공유 리더십은 한 명의 리더가 모든 책임과 권한을 독점하는 것이 아니라, 이를 조직의 다른 구성원들에게 분산시키며, 분산된 책임과 권한을 모든 구성원이 집합적으로 발휘하는 것을 의미한다. 

이에 대해 박종규 펜실베니아 주립대 교수는 DBR에 기고한 글에서 효과적인 리더는 리더에게 요구되는 모든 것을 갖춘 사람이 아니라고 밝혔다. 그는 리더가 다 잘할 필요는 없으며, 리더는 자신이 짊어진 무게와 압박감을 내려놓고 집단의 힘을 통해 얻을 수 있는 더 큰 가능성을 인정해야 한다고 말했다.

즉 리더는 팀원들에게 업무 권한과 책임, 자율성을 부여하면서 개인이 아닌 팀 성과를 만들어야 한다. 그래서 실무자 때와는 현저히 다른 자질과 행동을 요구받는다. 함께 했을 때 더 큰 것을 만들어낼 수 있다는 믿음을 강하게 가져보자. 많은 것이 달라질 수 있다.

▶ 나만의 리더십 성공기준 만들기 

리더가 된다는 것은 자신의 성공보다는 팀과 조직의 성공을 위한 역할로 전환됨을 의미한다. 굉장히 어렵고 부담스러운 역할이지만 아무것도 하지 않고 상황을 탓하기만 한다면 적응은커녕 불만만 쌓일 수밖에 없다. 환경이나 다른 사람을 바꾸는 일보다 나 자신을 바꾸는 일에 집중하는 것이 지혜롭다. 있는 그대로의 자신을 사랑하지 않으면 의미 있는 일을 추구하고 자신에게 주어진 삶을 개척하는 일은 어렵다.

가장 먼저 할 일은 현재의 내가 누구인지 파악하고, 앞으로 원하는 사람이 될 수 있는 길을 찾는 것이다. 우리가 어딘가를 향해 가려면 최소 두 가지가 필요하다. 그것은 '가고자 하는 방향, 목적지'와 '가기 위한 동력, 에너지'이다. 방향이 없으면 목적 없이 떠돌기 마련이고, 에너지가 없으면 무기력해지거나 마비 상태가 되어버린다.

<그림 1>은 리더로서 성공기준을 만들기 위해 현재 마인드셋 상태를 점검할 수 있는 체크리스트다. 10점 척도로 평가해보자. 7점 이하의 항목들은 무엇인가? 이 항목은 잠재적 개선이 필요한 영역이다.

▶ 주도할 것인가? 마지못해 할 것인가?

《싱크 어게인》의 저자 애덤 그랜트는 '우리가 가진 지식과 믿음을 의심하고 다시 생각하기'가 불확실한 세상을 살아가는 데 가장 유용한 기술이라고 말한다. 기존의 생각이나 관성에 안주하며 쉬운 쪽을 선택하는 일은 격변하는 세상에서는 적절하지 않다. 바뀌지 않고 노력하지 않는 리더에게 변명의 여지는 없다. 

결국 팀장이 선택해야 할 것은 "주도할 것인가? 마지못해 할 것인가?"이다. 자신의 관점을 바꾸고 두려움에 맞서는 용기가 필요하다. 팀장이 되는 것이 성공을 보장하는 것은 아니지만, 자신이 하는 역할을 사랑하지 않으면 리스크를 극복하지 못해 실패할 것이 당연하지 않겠는가? 

Posted by 장정관 루트컨설팅 HRD콘텐츠연구소장

본 기사는 월간 HR Insight 2024. 1월호의 내용입니다. 

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