모든 사람에게는 강점과 약점이 존재한다. 이는 조직도 마찬가지이다. 또한 어제의 강점이 오늘의 약점이 될 수도 있다. 이처럼 변화무쌍한 경영 환경에서는 부정적 영역의 해결보다는 긍정적 영역의 개발이 더욱 효과적이다. 좋은 조직문화를 만들기 위해서도 긍정적 영역에 집중할 필요가 있다.

몇 분도 걷지 않아 온몸에 땀이 흥건하던 무더운 여름이 엊그제만 같았는데, 잠깐 불어오는 바람에도 쌀쌀함을 느끼며 얇은 외투를 찾게 되는 시기가 찾아왔다. 필자가 사는 동네엔 아직 낙엽이 보이진 않지만 어느새 가을이 우리 앞에 다가왔다. 

우리의 경영 환경도 마찬가지다. 끝나지 않을 것 같던 여름에 '언젠가 오겠지' 하며 막연히 기다리던 가을의 서늘한 공기를 나도 모르게 맡고 있는 것처럼, 막연히 예상하던 변화들을 우리도 모르게 마주하게 되는 일들이 매 순간 발생한다. 어떤 변화들은 여름 중에 잠시 온도가 내려갔다 다시 후덥지근한 공기로 돌아오는 것처럼 우리 앞을 잠시 지나가기도 하지만, 어떤 변화들은 얇은 외투를 준비하지 않으면 쌀쌀한 공기에 괴로움을 느끼듯, 준비하지 않음으로 인한 어려움을 마주하게 한다. 유연하고 민첩하게 변화에 적응하는 과정에서 성과(Adaptive Performance)를 창출할 준비가 되어있지 않다면 너무나 춥고 힘든 겨울까지도 직면하게 될 수 있다. 

오늘날 강조되는 조직문화의 흐름은 사실 4차 산업혁명이라든지, 애자일 조직이라는 개념이 폭넓게 퍼지던 10여년 전이나 지금이나 크게 달라진 것은 없다. 주도성과 창의성, 일에 대한 진정성 있는 몰입을 발현하게 만드는 조직 내부 역량을 확보하려는 노력은 지난 10년간 가장 중요한 화두였다. 직원경험이나 인재 관리, 학습과 성장, 다양성에 대한 담론들도 결국 이러한 상태를 구현하기 위한 방법론적 측면이었다. 즉 조직문화에 대한 지난 10년간의 강조는 한 여름의 일시적 선선함을 위함이 아닌, 서늘한 가을과 시리도록 추울 겨울을 위한 중요한 준비사항을 말한 것이나 다름없다. 

▶ 변화된 경영 환경에 꼭 필요한 조직의 내부 역량

어떤 기업들은 이미 그 준비를 잘 마쳤음을 널리 알린 바 있다. DDO(Deliberately Developmental Organization)로 대표되는 성장 지향형 기업들이 대표적이다. 브리지워터 어소시에이츠(Bridgewater Associates), 넥스트점프(Nextjump) 등 하버드 석좌교수이자 발달심리학자인 로버트 케건(Robert Kegan)이 소개한 기업들을 포함해 모든 개인과 그들이 속한 단위 조직의 성장을 위해 인간으로서 가진 모든 역량들을 발현하고, 향상시키려는 시도를 성공적으로 해낸 기업들이 있다. 이들은 근본적으로 주도성과 창의성, 열정의 발현이 일상화된 놀라운 조직문화를 성공적으로 구현하고, 오늘날 변화되는 경영 환경의 흐름 속에서도 안정적인 성장, 최소한 어려운 시기를 빠르게 이겨낼 수 있는 내부 역량을 구축하고 있다. 

하지만 모든 기업들이 이러한 성과를 거둔 것은 아니다. 그러나 모든 기업들이 이를 확보하고자 노력하고 있다. 필자는 모두가 이것을 확보할 수 있다고 강조하고 싶다. 설령 기업의 구성원뿐만 아니라 담당자마저 회의적으로 생각할 만큼 현재의 조직문화가 너무나 나쁘고 부정적으로 느껴지더라도, 다음과 같은 것들을 믿는다면 말이다.

조직문화는 생명체가 살아 움직이는 것과 같다. 생명은 끊임없이 외부 환경과 접촉하면서 때로는 취약해졌다가 내성을 쌓고, 항체를 만들어가며 다시 건강해지는 과정을 반복한다. 조직문화 또한 끊임없이 부정적인 상태와 긍정적인 상태, 전진과 후퇴를 반복해가는 과정을 경험한다. 

그리고 그 과정에서 조직문화에는 그 조직이 추구하는 가치와 철학의 관점에서 점차 긍정적 영역(Positive Deviance)과 부정적 영역(Negative Deviance)을 구분할 수 있는 중요한 기준점들이 형성된다. 긍정적 영역은 우리가 기대하는 올바른 사고와 행동을 발현하는 개인, 그리고 그러한 개인들이 모여 조직이 추구하는 목표 달성을 위해 필요한 제도와 프로세스, 체계가 구현되는 영역이라고 할 수 있다. 반면, 부정적 영역은 잘못된 사고와 행동을 발현하는 개인과 조직의 목표 달성을 저해하는 제도와 프로세스, 체계를 말한다. 그리고 이 개인의 사고와 행동, 조직의 제도와 프로세스, 체계는 동일한 것이라 해도 경영 환경의 변화에 따라 어떤 상황에서는 긍정적 영역이었다가 어떤 상황에서는 부정적 영역이 될 수 있다.

즉 우리가 복잡다변해지는 경영 환경에서 구축해야 하는 조직문화는 어떤 명확한 사고나 행동 혹은 제도나 프로세스, 체계가 아니다. 그보다는 변화하는 환경에 맞는 상태로 빠르게 전환할 수 있게 만드는 것이며, 거기에 더해 우리만의 특별한 경쟁력을 갖추는 관점에서 우리 조직의 가치와 철학을 변화된 환경에 맞게 적용하는 것이다. 주도성과 창의성, 열정은 결국 이러한 변화들을 빠르게 구현할 수 있는 조직문화, 내부 역량을 지칭한다고 볼 수 있다. 

그러면 답은 결국 모든 개인의 사고와 행동, 조직의 기능이 지금 이 시점상의 긍정적 영역(Positive Deviance)으로 빠르게 이동하는 것인데, 이것을 이뤄내는 방법은 무엇일까? 

▶ 긍정적 영역에 주의를 기울이는 방법

먼저, 어떠한 인간 혹은 조직이든 그 내면에 반드시 현재 시점에서 요구되는 긍정적 영역(Positive Deviance)을 갖고 있음을 확신해야 한다. 조직문화 진단 과정에서 발견 가능한 가장 흔한 오류 중의 하나가 바로 확증편향의 오류와 일반화의 오류인데, 이는 개인이나 조직의 부정적 영역이 그 개인이나 조직의 일부임에도 이를 전체로 해석하는 오류를 범하는 것이다. 이러한 오류는 개인이나 조직의 변화 가능성 자체를 낮게 해석하게 한다. 특히 부정적 영역에 속한 사고나 행동, 제도나 프로세스가 분명히 목격되거나 경험되는 상황일수록 '우리 조직, 혹은 사람은 문제가 많다'라는 생각이 그 개인과 조직 전체를 판단하고 확신하게 만드는 합리적 근거로 받아들여진다. 그리고 이러한 오류에 갇힌 구성원들의 발언이 조직 내부에 확산되면, 모두가 거기에 동의하면서 긍정적 영역에 있는 개인이나 조직의 기능요소마저 무가치하게 받아들이거나 외면하게 만든다. 

어떤 개인이든 그가 살아온 환경에서 획득한 고유의 강점(Signature Strength)은 반드시 존재하기 마련이다. 1900년 중반 인종과 성별에 대한 차별 극복 차원에서 출발한 다양성(Diversity) 개념이 시장의 글로벌화에 이은 오늘날의 변화무쌍한 경영환경 속에서 개인의 잠재역량의 극대화와 조직적 시너지화의 개념으로 전환됐다. 이는 결국 부정적 영역에 속한 사고나 행동만을 발현하는 것처럼 보이는 개인일지라도, 상황과 환경에 따라 그 조직에 필요한 긍정적 영역이 될 수 있는 고유한 강점이 존재한다는 의미이다.

이것은 조직도 마찬가지로, 사람들은 자신이 집중하는 영역, 혹은 중요하게 생각하는 가치의 관점에서 조직의 제도나 체계를 해석한다. 대부분의 경우 자기 자신과 조직, 고객이나 주주와 같은 외부의 이해관계자와 관련된 부분까지 통합적-다각적으로 제도나 체계를 해석하지 못할뿐더러 제도나 체계 전체를 보지도 못한다. 개인의 입장에서는 그럴 필요도 없거니와, 그럴 수 있는 여유와 역량 또한 부족하기 때문이다. 즉 민감하게 생각하거나 자신에게 손해나 이익을 만드는 특정 제도나 체계에 집중하는 경향이 높고, 자신을 벗어난 조직 혹은 타인에게 좋은 영향을 미치는 제도나 체계에 대해서는 상대적으로 관심이 덜할 수 있음을 고려해야 한다.

둘째로, 개인이든 조직이든 부정적 영역의 해결보다, 긍정적 영역에 집중하는 전략이 중요하다. 결함 기반의 접근법, 문제해결 개념의 사고방식으로 개인과 조직을 해석하면 부정적 영역을 개선하는 데 집중하기 마련이다. 잘못된 사고나 행동을 통제하고 부족한 지식과 기술을 학습시키며, 제도나 체계를 수정하는 데에 자원의 상당 부분이 투입된다. 이것이 잘못됐다는 것은 아니나, 근본적으로 필자가 얘기하는 긍정적 영역으로의 이동이라는 관점에서 생각해보자면, 이것은 '부정적 영역'을 '평범한' 수준을 지나 '긍정적 영역'까지 이동시키는 과정을 거쳐야 함을 말한다.

그리고 대부분의 경우 이러한 변화과정은 변화의 대상자가 되는 개인이나 조직에 막대한 피로감, 저항감, 반발심을 야기하는 경우가 많다. 문제의 원인으로 지목되고, 그것을 인정한 후 고치겠다고 마음먹는 과정은 결코 쉬운 과정이 아니다. 결함 기반의 접근은 기계적으로는 합리적이나 정서의 영향을 받는 사람, 그 사람들이 모인 조직의 관점에서 보자면 참여하는 과정에서 흔히 얘기하는 자기방어기제의 작동, 효능감이나 회복탄력성의 감소 등을 불러일으킬 수 있고, 이 과정에서 그들의 저항을 줄이고, 변화의 필요성을 설득하는 지난한 시간이 필요하다. 심지어 자원이 한계에 달해 결과적으로 변화를 끌어내는 데 실패할 경우, 오히려 부정적 영역에서 변화가 불가능하다거나 필요없다고 믿는 학습된 무기력을 만드는 가장 어려운 상황으로 이동하는 상황도 발생한다. 

간단히 말해 지금 당신 주변의 누군가에게 그 사람이 평소 일상적으로 편안하게 해왔던 사고나 행동 혹은 그 사람이 옳다고 믿는 일하는 방식이 매우 잘못된 것이고, 그것을 고쳐야 한다고 말해보라. 그리고 그 사람이 실제 당신이 생각하는 긍정적 사고와 행동으로 전환하는 데 어떠한 과정을 거치게 되는지 관찰해보면 된다. 

▶ 긍정에 기반한 조직변화 노력이 중요

앞서 소개한 것처럼 만일 당신이 우리 회사의 어떠한 개인이나 조직이 이 시점에 필요한 긍정적 영역으로 자리할 수 있는 고유의 강점이 있다고 믿는다면, 하다못해 부정적 영역에 속한 부정적 소수가 있는 것처럼, 긍정적 영역에 속한 긍정적 소수와 긍정적 조직이 있다고 확신한다면 이들의 효능감, 회복탄력성 그리고 열의와 집념을 보다 다양한 영역과 역할, 업무에서 발휘할 수 있게 고무시켜주고 지원해주는 노력이 훨씬 더 효과적이다.

이것은 지금 시점의 긍정적 영역에 존재하는 개인과 조직만을 위주로 조직을 운영하라는 것은 아니다. 물론 현재 시점에 긍정적 영역에 속한 개인과 조직은 그 자체로도 높은 수준의 효능감과 회복탄력성을 보유하고, 아마도 현재의 업무와 사업에 필요한 지식과 기술, 태도를 가지고 있을 것이다. 그러나 변화무쌍한 경영 환경에서 그들이 가진 역량은 언제든지 무가치한 것으로 변할 수 있으며, 그 과정에서 효능감과 회복탄력성이 저하되는 상황은 언제든지 올 수 있다. 극단적으로 말해 경영 환경의 변화 흐름에 따라 긍정적 영역에 속해있던 개인과 조직이 부정적 영역에 속하게 되는 경우도 발생할 수 있다. 

정확히는 긍정적 영역에 속한 개인과 조직의 일하는 방식을 부정적 영역에 속한 개인과 조직뿐만 아니라, 평범한 수준에 있는 개인과 조직이 빠르게 발현하고, 그들 또한 긍정적 영역으로 이동할 수 있음을 자각시켜주는 노력을 하는 것이다. 이것은 긍정적 영역에 속한 개인이나 조직을 홍보하거나, 벤치마킹하라는 것이 아니다. 긍정적 영역에 속하는 좋은 생각이나 행동, 혹은 제도나 체계를 그들도 발현할 수 있고, 그것을 가능하게 하는 그들 내면의 고유 강점, 가능요소를 발견하도록 지원하는 것을 말한다. 

이를 효과적으로 지원하는 도구는 얼마든지 존재한다. 강점기반 조직개발 모델인 'Appreciative Inquiry'나, 스스로가 가진 미덕적 요소를 찾도록 돕는 'Virtue Survey', 희망과 자기효능감, 회복력, 낙관주의를 확보하도록 돕는 긍정심리자본 기반 접근들이 그 예이다. 

실제로 국내 기업에서도 이러한 개인과 조직에 잠재된 긍정적 영역에 집중한 조직변화를 통해 현재 시점에 필요한 사고와 행동, 일하는 방식과 시스템을 구축하는 조직 사례가 발생하고 있다. 필자 또한 이러한 변화를 실제 경험하기도 했다. 아무리 개인이나 조직이 부정적 영역에 속했더라도, 얼마든지 긍정적 영역으로 이동할 수 있는 내면의 잠재된 역량이 있다고 진정으로 믿는다면, 그리고 그러한 믿음을 대상에게 전달할 수 있다면 변화는 가능하다. 지금은 인정과 칭찬, 감사과 응원, 위로와 격려, 신뢰와 지지에 기반한 조직변화에 대한 노력이 그 어느 때보다 중요하다.

본 기사는 월간 HR Insight 2023. 11월호의 내용입니다. 

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